Стратегия управления навыками в компании: сложнее (и важнее), чем кажется

Многие считают, что создание организации, основанной на профессиональных навыках — это что-то новенькое. На самом деле это не так. Компании в энергетике, телекоммуникациях, нефтедобыче, розничной торговле, фармацевтике и производстве занимаются этим десятилетиями — как за рубежом, так и в России.

Что действительно ново — так это технологии и инструменты, которые внедряются компаниями в рамках skill-based подхода в процессы подбора персонала, его развития, улучшения внутренней мобильности и оплаты труда. Так что, несмотря на стремительную цифровизацию HR-области и обилие внедряемых инноваций в управлении персоналом, не стоит забывать о том, что основы базовых операций хорошо знакомы, а технологии делают их более доступными, эффективными и востребованными.

К примеру, сегодня существует множество инструментов и сервисов по развитию операционных, обязательных навыков для специальностей (энергетика, медицина, безопасность и т.д.), где работникам необходимо подтверждать и сертифицировать своё соответствие занимаемой должности. Речь может идти о пожарной или электробезопасности, промышленной безопасности или оказании первой медицинской помощи. К тому же для многих прикладных специальностей в сферах IT, инженерии, медицины, финансов, производства — тестирование сотрудников на соответствие hard skills требованиям вакансии — вполне обыденное дело. Такие навыки неразрывно связаны с операционной деятельностью и их достаточно просто оцифровать.

Так что разрабатывая стратегию навыков, следует рассматривать компанию целиком и учитывать потребности каждого подразделения от офисных сотрудников до “полевого” персонала, уделяя пристальное внимание соблюдению требований, сертификации и таксономии операционных навыков. А в качестве отправной точки можно взять наиболее понятную и проработанную роль или направление в компании.

К навыкам, перечисленным в резюме или в должностной инструкции, стоит относиться как к облаку тегов, описывающих должность или профессию. “SQL”, ”Java”, “Microsoft office”, “навыки делового общения”, “проактивность” или “навыки продаж”, которыми изобилуют описания вакансий не дают никакой конкретики. Такие обобщённые, расплывчатые описания мало о чём говорят и оставляют много вопросов.

Решением этой проблемы является создание "карты способностей", которая будет характеризовать навыки для каждой конкретной специальности в определенной сфере.

Совершенно очевидно, к примеру, что навыки продаж в бизнес-моделях B2B, B2C и B2G будут сильно отличаться, то же касается каналов “Сетевой розницы” и “Horeca”, custom-разработки в IT и продажи готовых решений, рядовых и топ-менеджеров, которые безусловно требуют наличие таких общих навыков как “выстраивание отношений”, работа с возражениями, выявление потребностей, навыки аргументации и т.д., но и требуют других более специальных способностей .

Нужна глубокая детализация, которая будет максимально подробно и чётко описывать требования для каждой должности и роли в компании и именно такой подход позволит сформулировать видение того, какие потребности в человеческих ресурсах есть в компании в настоящий момент и какие потребуются для процветания в будущем.

Важно понимать, что формулировка "развитие навыков" сама по себе не делает компанию более эффективной. Важно, как люди используют эти навыки, а это напрямую связано с теми способностями, которыми они обладают.

Быстрый запуск проекта по разработке таксономии навыков для всей компании сразу может показаться очень заманчивой идеей и восприниматься HR-отделом как “серебряная пуля” или взятие “рубикона”, после которого компания стремительно взлетит до небывалых высот. На деле все может оказаться не так радужно, поскольку каждая функциональная область требует своего уровня детализации и привлечения экспертов в данной конкретной области, а попытка решить все “с наскока” может только все испортить, породив ложные выводы о бесперспективности skill-based подхода в целом. Наиболее оптимальным решением будет сосредоточиться на одном из трёх вариантов и двигаться к цели поступательно.

Например, для производителя полупроводников, проект по разработке таксономии и развитию навыков может быть ориентирован на развитие глубоких навыков в области искусственного интеллекта, чтобы инженерные команды могли улучшить знания в математике, алгоритмике и использовать их при создании следующих поколений микросхем. Компании безусловно нужны и другие “карты способностей” в области производства, продаж, финансов и всего остального, но основной проект сосредоточен на стратегической потребности бизнеса в трансформации.

Основная идея здесь заключается в том, что проект таксономии навыков это не внутренний проект отдела кадров. Это проект, охватывающий всю компанию, который стоит разделить на функциональные команды. Команду, занимающуюся навыками (и способностями) в области продаж, должны возглавлять тимлиды развития продаж. Командой, работающей над навыками (и способностями) в области инженерии, должны руководить инженеры.

Как только такие команды будут сформированы внутри компании и они разработают общую инфраструктуру и методы, каждая из них начнёт внедрять инновации и приносить уникальную ценность для бизнеса.

Фактически, каждой большой компании необходимо то, что называется "Центром компетенций талантов".

Невозможно разрабатывать стратегию управления навыками, не сталкиваясь с особенностями штатного расписания и организационной структуры каждой конкретной компании.

Это означает, что в конечном итоге предстоит задача сопоставления навыков и способностей с должностями, ролями и карьерными путями в организации. И это будет не самой простой задачей ввиду “устоявшихся представлений” и особенностей законодательства .

Почему? Потому что большинство компаний увеличивают количество названий должностей, их описаний и ролей. Часто можно встретить множество вакансий со схожим функционалом, но с разными названиями, и даже если провести работу по их стандартизации на всех уровнях, то надо учитывать тот факт, что они склонны к изменениям и в ближайшее время могут оказаться устаревшими.

Кроме того, следует учесть, что по мере того как компании расширяют направления бизнеса или осваивают новые технологии, появляется множество должностей, функционал которых не до конца понятен.

Выбор методов и объёма "проверки навыков" напрямую зависит от поставленных целей. Если предметная область исхожена вдоль и поперёк, существуют общепризнанные стандарты и принципы сертификации, а сфера ответственности в рамках должности имеет огромное влияние на бизнес-процессы и стабильность компании, то, безусловно будет разумно провести тщательную сертификацию, проверку и контроль за этими навыками, прежде чем присвоить кому-то статус "специалиста" или нанять на работу.

Однако, если стремиться к созданию глобального процесса валидации навыков, который мог бы масштабироваться, чтобы каждый сотрудник компании имел разумный профиль навыков, лучше остановиться на реальных потребностях бизнеса, а не на стандартах и сертификатах.

Вот ещё одна тема, над которой стоит задуматься. Неважно, насколько хорошо изучены имеющиеся в компании навыки на данный момент, одной из самых крупных проблем, с которой придется столкнуться, будут навыки, находящиеся “в тренде” и навыки, которыми обладают конкуренты. И здесь необходимо проводить постоянную работу по исследованию внешних источников и данных о навыках, внимательно их изучать, искать что востребовано, что находится в тренде и что нового происходит в отрасли.

И это относится ко всему спектру деятельности. Например, в сфере управления персоналом появилось множество новых навыков, о которых не шло речи даже два года назад (общественное здравоохранение, психическое здоровье, устойчивость и т.д.). За последние пять лет Ford, к примеру, вынужден был создать целый набор навыков вокруг производства батарей и электрического привода для электромобилей. И здесь вопрос не только в том, чтобы сделать компанию лучшей в той области, в которой она занята сегодня. Это вопрос того, как направить компанию в стратегическом направлении.

Создание стратегии развития навыков и компетенций — не просто вопрос "покупки продукта" и его внедрения его. Это — масштабный проект, который приведёт к изменениям в работе всей компании.

После начала работы становится ясно, что навыки играют ключевую роль в найме, карьерном росте, профессиональном развитии, в обеспечении разнообразия и даже в вопросах оплаты труда.

Разработка стратегии управления навыками и следование ей — это не проект "построил и забыл". На самом деле — это способность, которую развивают компании, ориентированные на культуру роста и обучения, задумываются о навыках, и понимают, что за их постоянным развитием кроется успех в будущем.