От убытков в 7 млн рублей до оборота в 120 млн. У нас был хаос вместо структуры — как не угробить бизнес и выйти в плюс

Большинство компаний терпят неудачу в первый год: амбициозные проекты закрываются из-за финансовых потерь, неумения организовать процессы и других проблем в управлении бизнесом. Наби Ибатулин столкнулся с похожими трудности, но справился — за два года его компания смогла выйти на оборот в 120 миллионов.

Привет! С вами Алла, журналистка сообщества предпринимателей CLUB.ORG. Резидентами CLUB.ORG являются бизнесмены из различных отраслей. Я поговорила с членом клуба Наби Ибатулиным.

Наби Ибатулин — CEO Neti Mobile: компания занимается комплексной разработкой веб- и мобильных систем. Наби прошел путь от разработчика до совладельца компании.

В 2001 году Наби стал сертифицированным Java-разработчиком, работал в зарубежных проектах. В 2019 году его пригласили в IT-компанию Neti: и после успешного тестового проекта предположили открыть новое направление внутри группы компании.

В интервью моему коллеге, Ивану Замятину, Наби Ибатулин рассказал, что за первый год управления сделал минус 7 миллионов рублей, а спустя два года пришел к годовому обороту в 120 миллионов. В нашей беседе Наби объяснил, как у него получилось зарекомендовать себя в компании и преодолеть кризис.

В Neti вам дали «проект на пробу». Как вам удалось прийти от единичного проекта к работе на постоянной основе и созданию отдельной компании?

Прежде, чем запустить новое направление, мне предложили два проекта. Первый касался сканирования ценников в магазине. Для гипермаркета «О'КЕЙ» мы реализовали мобильное приложение, сделали интеграцию с Axapta. В тот момент в моей команде был еще один разработчик: работали мы вдвоем. Мы показали результаты — и нам дали второй проект.

Следующей задачей стала логистическая программа «Еаптека», которая позволяет водителям развозить лекарства.

Оба проекта делались в течение полугода. Уже в сентябре 2019 года, когда мы говорили о старте второго проекта, начались разговоры о создании нового направления. Мы выявили, что у рынка есть потребность, значит, есть и возможность реализовывать свои идеи.

Почему первичный результат был минус 7 миллионов рублей? В чем причина?

Я перешел на совершенно другой формат работы. Изначально у меня было понимание, что нужно заниматься исключительно техническим направлением: погружаться в проектную деятельность, продумывать архитектуру — все то, что обычно делает CTO.

Хотя у нас был менеджер по продажам, через полгода такой работы я понял, что мне тоже нужно погружаться в продажи: пройти обучение, получить базовое понимание того, как выстраивается структура, какие направления существуют, как правильно организовывать отношения внутри команды.

Мы набирали сотрудников под конкретные проекты, и у меня не было достаточного понимания постоянной организационной структуры.

Отсутствие регулярного менеджмента, долгосрочного планирования, углубленных знаний отдела продаж и маркетинга в совокупности привели к такому результату.

Как удалось убедить руководство и инвесторов продолжать работу, вкладываться в проект после первого убыточного года?

У руководства уже был выработан план: были выделены сроки и бюджет. Они понимали, что это инвестиционный проект. После того, как в 2020-й прошел в минусе, в 2021-м начались разговоры, что если к концу года ситуация не изменится, то придется закрыть направление.

В итоге мне дали время на исправление ситуации.

Что помогло выбраться из кризиса? Какие уроки удалось вынести из первого неудачного года?

Я учился: получил навыки управления, делегирования, планирования и организации, построения оргструктуры. Эти знания добавили мне понимание того, как именно нужно работать. На выстраивание процессов ушла первая половина 2021-го: и в конце года это дало свои результаты.

Так, я принял решение нанять консультантов-экспертов, которые помогли перестроить отдел продаж, потому что его прежняя структура не соответствовала нашей бизнес-модели. Мы поняли, что не так продаем, где не так продаем, как лучше это сделать.

Не хватало систем отчетности — они начали внедряться. Стало ясно, что оргструктуры определенно не было: вместо нее существовало ощущение хаоса. Появились звенья, ответственные, руководители отдельных блоков. У нас выделились ведущие разработчики, которые отдельно общаются с командой разработки. И все эти изменения дали результаты.

Какие успехи были достигнуты за время существование компании?

В 2021 году годовой оборот составил 47 миллионов.

В 2022 году был скачок — 120 миллионов.

В 2023 году произошел откат. Получилось около 94 миллиона.

В 2022 мы достигли высоких показателей за счет внедрения регулярного менеджмента и планирования: до этого мы ничего не продумывали на месяц-два вперед. Так мы смогли отслеживать динамику, принимать решения: что нужно усилить, чему уделить внимание.

У нас было внедрено такое понятие, как опережающие метрики: уже в начале месяца мы могли предположить, какая выручка будет к его концу.

В 2023 году откат произошел по той причине, что в 2022-м в компанию было вложено много сил. Я стал немного отходить от бизнеса, думая, что дальше он сможет функционировать самостоятельно. Но это оказалось не так — ощущение было преждевременным: и возникли различные проблемы и нюансы.

Какие планы на развитие в 2024-м году?

Мы продолжаем путь систематизации отделов, выстраивания более качественной и точечной работы. Мы стремимся к тому, чтобы эта машина могла работать без моего активного участия: для этого нужно выявить контрольные точки.

Масштабные задачи стоят у отдела продаж. Мы хотим запустить много новых каналов, форматов взаимодействия. Мы сейчас делаем бóльший фокус на экспертном контенте, чтобы показать свои навыки, умения.

Мы идем в сторону расширения партнерских отношений, чтобы позиционировать себя на рынке более открыто, стать более узнаваемыми. Планируем участвовать в конференциях и мероприятиях не только как слушатели, но и как спикеры, информационные партнеры.

Плюс рассматриваем возможность создания небольших коробочных решений, которые станут недорогим и функциональным инструментом для множества бизнесов. Мы в основном заточены под заказную разработку: каждый раз делаем что-то уникальное и специфическое. Но все же у бизнеса есть повторяющиеся проблемы. Какие-то инструменты, мобильные приложения могли бы оптимизировать эти процессы, снизить издержки или позволить легче привлекать новых клиентов.

Я планирую больше внимания уделять созданию коробочных решений под определенную специфику отрасли, в которых есть реальная необходимость и которые будут доступны по стоимости. Одна из проблем для малого и среднего бизнеса — это то, что у заказной индивидуальной разработки высокая стоимость. Важно все грамотно все рассчитать; иметь понимание, как отобьются средства, вложенные в разработку и как они в дальнейшем будут приносить больше профита компаниям. Коробочные решения позволят эти вещи внедрять и запускать быстрее, потому что они стоят в разы дешевле.

В сообществе CLUB.ORG собрались предприниматели из разных областей. Участники клуба открыты к общению, готовы делиться своими знаниями и опытом. А тем, кто хочет писать статьи, которые приносят результат, добро пожаловать в сообщество «Авторов с Уолл-Стрит»: здесь рассказывают о секретах попадания в топы.

Как вы справляетесь с кризисами в компании? Поделитесь опытом в комментариях!