Бизнес хочет — глобальный рынок труда не может или Почему вы не найдете сильного Директора по персоналу даже за ундециллион рублей…
Всем привет! Меня зовут Вера, создатель Escalate. Эту статью мы создали с командой консультантов по подбору персонала.
Наша специализация: исследования рынка труда, поиск и подбор редких профессионалов и руководителей. География проектов: РФ и мир.
В статье поделимся взглядом на проблему, с которой могут столкнуться CEO и собственники быстрорастущих компаний. Особенно, если в планах или в процессе реализации — выход на международные рынки.
О чем статья:
Статья про дефицит сильных HRD на рынках РФ и Европы. Хотя ситуацию можно рассмотреть и по-другому. Возможно, статья про нереалистичные амбиции/запросы бизнеса?
Кому будет полезна статья:
- Собственники, CEO, топ-менеджеры: найдут подсказки о том, что на самом деле можно или не стоит хотеть от HRD на определенном этапе развития бизнеса.
- HRD: смогут выделить для себя векторы развития компетенций, которые станут конкурентным преимуществом.
На чем основаны выводы и "громкие заявления":
Два близких по духу кейса поиска VP HRD в РФ и Европе.
Что общего в проектах поиска: уровень целей бизнеса (планы масштабирования на международном рынке, финансовые амбиции), требования к hard и soft компетенциям будущего Директора по персоналу, а также сложность поиска.
Проблема:
Бизнес хочет — рынок труда не может, причем не может на достаточно большой территории.
Проблема в рынке или запросе? Много риторических вопросов. Давайте разбираться!
Основные блоки статьи:
Запрос бизнеса:
Бизнес по традиции запрашивает все и сразу: быстро, качественно, дешево. Что может означать каждый из запросов, если речь идет об HRD?
Быстро. Как правило, к нам обращаются в стадии, когда HRD нужного образца должен был быть в компании уже вчера. Что это значит?
Возможно, бизнес переходит на новый виток развития, поэтому нуждается в качественной трансформации процессов.
Другой вариант — в компании уже есть эффект от долгосрочного отсутствия руководителя HR функции: высокий отток сотрудников, затраты на привлечение выше среднего по отрасли, нет роста сотрудников внутри компании (подставьте свой вариант). Только пришло осознание, что экспертиза "про людей" нужна в C-level команде и хочется избежать дальнейших ошибок при развитии бизнеса.
Качественно. На этапе, когда бизнес осознал, что рекрутером или целой командой рекрутеров и специалистов по КДП проблема "человеческого ресурса" в бизнесе не решается и нужно вводить более глубокую и верхнеуровневую экспертизу в состав ключевых игроков, т.е. начинает оформляться запрос на управление "человеческим потенциалом". Что можно хотеть от HRD? Всего и сразу, конечно! В идеале, чтобы это был опытный HR, который уже работал в сопоставимом с точки зрения масштабов и этапа развития бизнесе, и имел опыт решения тех проблем, которые перед компанией только появятся.
Последние 5 лет мы систематически сталкиваемся с запросом от бизнеса на следующие компетенции у HRD:
- Глубокое понимание бизнеса. Умения строить HR функцию по классическим моделям — мало. Важно понимать, как те или иные решения влияют на эффективность бизнеса в целом: масштабирование, EBITDA, долю на рынке, инвестиционную привлекательность.
- Стратегичность. Как решения, которые принимаются сегодня из текущей внутри- и внешнеэкономической ситуации повлияют на результаты бизнеса завтра, через год. Увольнять ли сегодня сотрудника, который написал неказистый твит, или это завтра обернется канселлингом компании? Как транслировать ценность бизнеса внутрь и вовне таким образом, чтобы у инвесторов не возникало вопросов, почему ваша компания — это хорошее вложение.
- Понимание международного рынка, свободный, как минимум, английский язык. Запрос в соответствии с амбициями бизнесов, которые впервые ищут HRD и ведут деятельность по всему миру. Желание расти на мировом уровне — естественная потребность и возможность бизнеса в условиях глобализации. Go global! Обеспечивай регионы, где рынок в нише еще не занят — абсолютный тренд последних 30 лет. HRD должен соответствовать.
- Опыт трансформации HR функции. Запрос на эту экспертизу связан с актуальными болями бизнесов: "Что-то мы делали ранее по наитию и это привело нас в ту точку, в которой мы находимся. Есть в этом и сильные, и слабые стороны. Нам важно обеспечить такую структуру, которая позволит нам расти и масштабироваться далее".
- Последнее в нашем списке, но по принципу десерта — самое главное: компетенция влияния на бизнес. Она может транслироваться собственниками как "умение говорить с нами на одном языке", "умение отстаивать свою позицию", (подставьте свой вариант, он у вас точно есть).
Дёшево. Речь здесь не идет только о стоимости процесса подбора или уровне дохода, который бизнес готов гарантировать успешному кандидату. В этот критерий входит и желание заказчиков сэкономить на временных и эмоциональных ресурсах, вложенных в поиск. Более того, к этому критерию можно отнести и запрос на легкое и незаметное вхождение кандидата в должность, в бизнес-команду. Для многих собственников и руководителей болезненно звучит вопрос консультанта "Почему кандидат с таким опытом должен выбрать вас?".
Ответ рынка: Люди VS Бизнес
HRD, ориентированные скорее на людей, чем на бизнес.
Выстраивают близкие и доверительные отношения с коллегами, с бизнесом в целом за счет "теплой" коммуникации, стремятся создать максимально благоприятную рабочую атмосферу, активно задействуя для этого всевозможные инструменты и ресурсы на разных участках "employee journey". С высокой вероятностью индекс счастья сотрудников, работающих с таким HRD, будет расти от года к году, как и их удовлетворенность рабочим местом и уровень лояльности по отношению к компании. Будут ли расти результаты бизнеса? Не факт.
Особенности:
При возникновении спорной ситуации такой HRD может встать на сторону сотрудника, посмотрев и оценив ее в первую очередь через его призму.
Фокус в деятельности (и в самопрезентации своего опыта) может быть смещен в сторону таких вещей, как корпоративная культура, work-life-balance, уровень лояльности, индекс счастья сотрудников и т.п.
Для таких HRD может быть сложным или даже невозможным презентовать свой опыт через призму бизнес-результатов.
HRD, ориентированные на бизнес, но не мыслящие бизнес-результатами.
Такие HRD видят и осознают связь и возможное влияние HR функции на эффективность бизнеса. Возможно, они уже работали со стейкхолдерами, у которых был сформированный запрос на развитие HR функции, т.е. они как минимум понимали, что вложение ресурсов в развитие HR повлечет за собой позитивные изменения в бизнесе.
Возможно, HR функция в компании воспринималась как партнерская, а не сервисная. С другой стороны, привносить такую культуру и формировать партнерское отношение к HR функции в компании могут и сами HRD, уже получившие подобный опыт ранее, или же имеющие выраженную коммерческую ориентированность и способные говорить с бизнесом на одном языке — языке бизнес-выгод и бизнес-рисков.
Особенности:
В бэкграунде таких HRD можно обнаружить период работы, связанный с ответственностью за зарабатывающее подразделение/бизнес-юнит. Например, они могли активно обучать и развивать сотрудников sales департамента в компании = наращивать продажи бизнеса, иметь доступ к финансовым показателям и видеть четкую корреляцию между "вложить в HR" — "заработать".
Такие HRD могут вести более уверенную коммуникацию с ТОП-ами. Возможно, в прошлом они работали в консалтинге — как правило, это хорошо прокачивает навык ведения сложных переговоров, или им уже доводилось работать с непростыми стейкхолдерами.
Несмотря на business-oriented подход и понимание того, как HR может влиять на бизнес результаты, такие кандидаты не всегда способны показать это влияние в рамках конкретных примеров (не оценивали результаты для бизнеса, т.к. не было инструментов или времени, не было запроса со стороны бизнеса и др.).
Могут глубоко и качественно презентовать свой опыт через призму изменения конкретных HR метрик, но не всегда могут делать это через рост прибыли, экономию бюджетов и пр.
Важно: более 50% HRD как на российском, так и на международном рынке, могут быть где-то посередине между 1 и 2 типами, описанными выше. Т.е. они уже довольно близки к тому, чтобы презентовать свой опыт через бизнес-результаты и говорить со стейкхолдерами на одном языке, и даже способны продемонстрировать это в переговорах (как правило, по запросу, но не сразу и не во всех случаях), но периодически продолжают уходить в описание HR процессов и деталей, теряя связь с бизнесом в процессе переговоров.
Почему так происходит? Говорить о хорошо знакомом и понятном, да еще и интересном — привычно. Это та "зона комфорта", в которой они чувствуют себя, как рыба в воде. Также перед нами может быть HiPo кандидат — т.е. это его зона роста, ему осталось лишь перевести это умение в навык.
HRD, ориентированные на бизнес и мыслящие бизнес-результатами.
Такие HRD ведут переговоры с ТОП-ами, уверенно оперируя конкретными цифрами и делясь бизнес-результатами. Начинают именно с цифр, поясняя, за счет каких изменений в HR им удалось к ним прийти, и только после этого могут перейти к расшифровке того, что и как они делали, чем руководствовались и пр.
Особенности:
- В самопрезентации делают акцент на бизнес (какой была ситуация в бизнесе на момент прихода в компанию, чего бизнес хотел достичь, какой была бизнес-логика принятия того или иного решения и пр.), в речи преобладают скорее цифры и финансовые показатели, нежели HR метрики и HR проблематика.
- Такие сотрудники могут оказаться слишком верхнеуровневыми, особенно, если они работали в компаниях мирового масштаба — т.е. они могут быть слишком далеки от работы hands-on, и если попросить их предложить несколько решений той или иной проблемы в моменте, не всегда смогут это сделать. Возможная причина — в команде у таких HRD, как правило, есть сильные руководители функций, за счет чего они сами давно не погружаются в детали, относящиеся к другому, более низкому уровню ответственности.
- У таких HRD уже мог быть опыт работы в позициях, совмещающих в себе функционал HRD и COO, они могли отвечать за процессы деятельности бэк-офиса, создание системы показателей эффективности и др., или же они могут быть ориентированы на получение подобного опыта в своей следующей роли. Для бизнеса, который хочет нанять HRD, не стремящегося охватить другие направления, это может стать причиной для отказа.
Рынок HRD с международной экспертизой.
Объем рынка потенциальных кандидатов с международной экспертизой на рынках России и СНГ составляет примерно 4 000 человек. При этом более 80% приходится на рынок России.
Их можно разделить на несколько групп в зависимости от глубины самой экспертизы:
▪ HRD, работавшие в российских представительствах международных компаний;
▪ HRD, работавшие в российских компаниях, вышедших за пределы российского рынка:
- с офисами в СНГ
- с офисами за пределами РФ и СНГ
▪ HRD, работавшие в российских бизнесах, ставших международными и перенесшими штаб-квартиру за пределы РФ и СНГ.
Дополнительные требования могут глобально сократить этот объем. Например, если мы будем искать HRD с опытом в IT индустрии, то объем потенциальной выборки сокращается в 4 раза.
Важно понимать, что мотивация к смене места работы у кандидатов, имеющих опыт работы на global рынке, будет сильно зависеть от предложения и обстоятельств.
Помимо вышеперечисленных, можно выделить еще две группы:
▪ HRD, работавшие в международных компаниях и проживающие (сейчас или ранее) за пределами РФ и СНГ;
▪ Экспаты.
Чего может хотеть Global HRD? В общем-то, как и другие кандидаты:
- Сменить нишу, в которой работает. Как и другие специалисты, HRD понимают, что мир развивается по модели цифровизации и усложнения технологий, поэтому HRD из, например, производственного сегмента, может стремиться к переходу в IT.
- Перейти в растущий бизнес, нацеленный на развитие, а не экономию бюджетов и сокращение сотрудников. Конечно, большинство HRD могут поддерживать операционную деятельность и заниматься массовыми увольнениями сотрудников, но хотят ли они этого? Как правило, нет.
- Перейти в бизнес, в котором HR функция воспринимается как партнерская, а не просто сервисная или поддерживающая. Сильные HRD хотят влиять на бизнес и стратегически важные решения, работая в позиции CEO-1.
- Перейти в более крупный бизнес или, наоборот, стартап, чтобы попробовать для себя что-то новое.
К этому списку можно добавить пункты про увеличение заработной платы, про желание работать с другими собственниками и пр., ведь всё индивидуально.
Что делать бизнесу?
План А: перекупать/хантить — брать там, где уже вырастили, но не обеспечили новыми вызовами или зоной роста.
Как часто встречается бесхозный бриллиант или мазератти? Примерно так же часто встречаются те самые HRD, что помогут вам в бизнесе на пути к успеху, в активном поиске — то есть, "владелец" либо умер, либо потерял. Поскольку материальная мотивация — самая недолговечная в иерархии, риск от "покупки" HRD — сопоставим: либо уйдет к следующему работодателю, предложившему больше, либо украдут, пообещав что-то, что совпадает с ценностно-мотивационными установками HRD.
➕ Плюсы этого решения:
- Купить понятный опыт. Почему люди предпочитают мерседес и готовы переплачивать? Потому что это — бренд, гарантирующий качество. Опыт HRD, насмотренность, часы обучения, масштабы ошибок случившихся и тех, что удалось обойти — все это складывается в стоимость кандидата.
- Купить "бренд". Когда в "ноунейм" компанию приходит человек из состоявшегося бизнеса, это неминуемо привлекает внимание к его выбору. Тем более HRD — человек, опытный в оценке и переговорах, способный спрогнозировать влияние выбора нового работодателя на его карьерный трек и будущее. Тем более, он несет за собой флёр предыдущего бизнеса. Хотите стать немножко гуглом? Хантите Ласло Бока.
➖ Минусы этого решения не менее очевидны:
- Стоимость.
- Видя/даже не видя, а предполагая уровень оплаты "звезды", сханченной в вашу команду, другие топы задумаются… Как бы та цена, которую вы платите за хантинг и за ФОТ, не выросла в несколько новых поисков или не стоила Вам удержания остальной команды управленцев…
- Ни один руководитель — даже HRD не работает в одиночку. Результат, которого удалось достичь в другом бизнесе может быть уникален именно за счет команды и в вашем бизнесе будет невозможен к повторению. Не так страшна цена за хантинг, как неоправданные ожидания и потеря времени и риск, что "слишком весомый" новый участник может "потопить" то, что построено вами с таким трудом.
- Всегда есть те, кто сможет "перекупить" эту звезду и у Вас… Помните, что говорят о мужьях, что уходят к любовницам?
План Б "Вырастить Бабу-Ягу в своем коллективе".
Что для этого нужно? Классический процесс: брать HiPo — HR, влюбленного в профессию, с которым вам уже на старте есть о чем поговорить, и растить и пестовать.
Что значит "растить и пестовать"? И ведь здесь нет правильных или неправильных ответов. И отправлять на обучение, и везде брать с собой, обсуждая вместе и "друг об друга" стратегически значимые решения, ставя нереальные задачи, веря и страхуя со своей стороны.
➕ В чем преимущества данного решения:
Воронка шире. "Готовые" HR директора, как правило, созревают и определяются со стратегией собственного карьерного развития — выбирают для себя отрасль, масштабы бизнесов, в которых им интересно расти, участки ответственности, которые им нравятся или не нравятся. Часть профессионалов, выходя на высокий стратегический уровень — уходит в консалтинг, где находит применение своему опыту и расширяет кругозор и минимизирует рутину за счет проектного участия в бизнесе. Будем честны — наращивает ценник. Еще часть профессионалов "бронзовеет" или "выгорает". Благо, по нашему опыту, таковых меньше 1%. Функция "про людей", все-таки очень глубока и разнообразна, чтобы всегда оставались зоны для развития и для переключения.
Управляемость процесса — выбирая HiPo под себя, бизнес избегает ключевого риска — опытный человек принесет в компанию не только лучшее из своего опыта, но и ошибки из того бизнеса, в котором он вырос.
Лояльность, которая, как импринтинг у утят, формируется у HiPo, который растет под руководством опытного руководителя.
Гибкость, незамутненность мышления также может стать значимым и ценным фактором "неопытного" HRD.
Высочайшая мотивация. Этот пункт с точки зрения значимости, ключевой. Нет более мотивированного человека, чем тот, который находится в зоне своего ближайшего развития.
ФОТ на такого сотрудника будет в разы меньше, поскольку ценность возможности нарастить компетенции с лихвой перекроет дополнительный 0 в зарплате и компенсацию переработок.
Имидж компании и топа. Вы же читали "Никаких правил. Уникальная культура Netflix"? А помните, кто написал эту книгу? Благодарный HRD, которой дали шанс! Истории о том, как руководитель дал шанс и вырастил талант передаются из уст в уста, становятся основой для сторителлинга, который может лечь в основу EVP вашего бизнеса. Зная, что "в этой компании растут лучшие" — к вам потянутся наиболее талантливые.
Про это не думает абсолютно никто из наших заказчиков… возможно, речь про того HRD, который вам сейчас "по зубам". Если у вас осталась привычка из детства — "хотеть как у больших", совершенно нормально ориентироваться на лидеров в отрасли и хотеть "игрушку как у них". Но мы во взрослом мире, где понимаем, что в маневренных гонках не нужны тяжеловозы, слишком длинные рукава — мешают, а мерседесов за 3 копейки не купить. Отказавшись от лишних амбиций, соизмерив свои ожидания с возможностями, можно не стесняться, будучи "молодой, быстро растущей командой" приглашать в состав Совета директором "молодого быстро развивающегося HRD".
➖ Ни одно решение не обходится без недостатков:
Речь, в первую очередь, о сроках. Качество решений, принимаемых HiPo на ранних стадиях, естественным образом будет уступать качеству решений, принимаемых опытным профессионалом.
Время. Личное время топов, сопровождающих онбординг и обучение HiPo.
В худшем случае, речь о деньгах, потому что некоторые решения, принятые по ошибке, могут стоить бизнесу реальных денег.
А самое худшее, что может произойти (и это — одно из самых часто встречающихся возражений): вы его вырастите, и когда он будет готов, он уйдет…
План В: растить EVP.
Позволим себе профессиональный жаргонизм. Его важно знать и формировать вместе с брендом компании. EVP - аббревиатура от английского employment value proposition) — набор преимуществ, который компания как работодатель предлагает соискателю или сотрудникам. На русский язык термин переводится как ценностное предложение работодателя.
➕ В чем преимущество такого решения?
- Оно универсально. Наращивая и транслируя на рынок EVP, чтобы привлечь "правильного HRD", вы наращиваете HR бренд компании, привлекая других сильных специалистов.
- Оно позволит вам подобрать того человека, который разделяет ваши ценности, который ищет ту среду, которую можете предоставить именно вы.
- Это может быть абсолютно бесплатно!
➖ В чем недостатки?
- Формирование EVP потребует от топов времени и внимания. Оно должно быть точным и на 100% отражать реалии бизнеса, поскольку репутационные риски для растущего бизнеса — самые дорогие.
- Если "мужик сказал и мужик сделал — это два разных мужика", то есть, если в EVP вы заложите то, что не есть риск, то обнаружив это, HRD не только уйдет, но и унесет с собой на рынок "неприятную" правду…
Бизнесу, который хочет привлечь в executive team Global HRD, нужно работать над EVP — продумывать привлекательные условия для перехода в компанию, формулировать вызовы для этой роли, раскрывать для сотрудника перспективы работы в бизнесе в будущем и отстраиваться от конкурентов. Ведь рынок конкуренции за HRD с global экспертизой не ограничивается пределами какой-то одной страны, этот рынок — весь мир.
Бизнесу с русскими корнями, который находится в поиске экспата на позицию HRD, необходимо брать во внимание культурный gap, который будет заметен в коммуникации с такими кандидатами. HRD из Европы или Великобритании не будут челленджить ТОП-менеджмент вопросами на интервью (и в последующем, скорее всего, тоже), они не будут переходить сразу к делу, отвечать на вопросы прямо и конкретно, как это могут делать русскоязычные кандидаты. Это просто не принято в их культуре, в их бизнес-коммуникации.
Наша команда Escalate продолжает искать таланты и исследовать рынки труда в разных уголках нашей планеты. Обращайтесь! Поделимся полезной информацией и кейсами поиска персонала в разных странах.
Буду рада ответить на вопросы в комментариях или пишите лично в Телеграм.
Авторы статьи команда Escalate: Юлия Антонова, Мария Ларичева, Вера Петрова.
Капец сложные у вас задачи!
Вячеслав, привет! Иногда тоже размышляем, почему такие запросы берем в работу. Они развивают не только бизнес клиента, но и нас, нашу команду.
Очень полезная статья! Кажется, что проблематику можно почти к любой топовой вакансии "приложить".
Алиса, привет! Отчасти согласна с тобой - к любой роли на C-level собственники или стейкхолдеры ожидают стратегического подхода, глубокого понимания бизнеса и умения влиять на него инструментами в рамках своей функции, но HR часто воспринимается как сервисная функция, которая идет за решениями других топов, а не возглавляет их. Постарались подсветить, что и в этом ключе начались изменения на рынке.
Отличная статья, прочитала с удовольствием и на одном дыхании. Спасибо!
Валерия, привет! Спасибо за поддержку. А что понравилось?
ундециллион — это скока, простити)