А был ли ITIL?

Часто к нам в компанию Elma приходят с запросами на стандартные процессы по ITIL, иногда это похоже на культ, но давайте разберемся, какие ключевые вопросы нужно задать, чтобы понять, а оно вам в бизнесе вообще нужно? С этим помогу вам я, Наталия Долженкова, Product Owner Elma365 Service.

Для начала сверим понятийную базу. Что же такое эти волшебные четыре буквы?

ITIL – это не структура шагов, не набор процессов и уж тем более не волшебная таблетка. Это рекомендации, основанные на опыте умных людей, которые написали книги. Более того, они рекомендуют не что-то конкретное, а как хороший психолог, пытаются натолкнуть вас на умную мысль касательно вашего бизнеса с точки зрения ИТ (а начиная с ITIL4 уже и не только ИТ).

Кстати, на вебинаре компании ELMA мы презентовали новое бизнес-решение для сервисно-ориентированных компаний – Service Desk 2.0, который был собран под задачи enterprise-бизнеса и в соответствие с методологией ITIL 4. Посмотреть вебинар можно здесь.

Если вы не читали эти книги, более того, если у вас нет желания или возможности перестраивать бизнес исходя из вижена светлых умов – то, опять же, в духе психологии, отстаньте от себя и своего бизнеса с этим ITIL, внедряйте те регламенты, которые действительно могут жить в вашей компании.

Продуктовый подход базируется на том, что прежде чем что-то исправлять, надо понять, какая боль была изначально и зачем ее решать. Проблемы могут быть самые разные: от построения структуры организации с 0 до пресловутой цифровой трансформации в эпоху перемен.

Иногда решением проблемы будет ITIL, иногда — нет. Многие руководители пытаются внедрить ITIL по книге, не зная, что фреймворк можно кастомизировать под конкретные задачи и использовать совместно с другими фреймворками, такими как Agile и Lean и про это следующий пункт.

Если же вы все-таки решили, что именно эта методология — то, что доктор прописал, то следующий шаг задуматься, а как именно мне эту пилюлю проглотить. Внедрять как есть, как была у соседа по рынку (путем лучших практик) или думать и адаптировать под себя.

Способ реализации практик ITIL в значительной степени зависит от каждой конкретной организации. От ее структуры, способности меняться, гибкости, зрелости и закостенелости процессов.

У каждой организации собственная внутренняя культура и динамика развития, поэтому единственного верного способа работы с лучшими практиками нет.

Единственное, что важно помнить – в современном мире с бешеной динамикой критически важно оставаться гибкими, а не применять все в лоб. Для этого и инструменты, которыми вы практики ITIL внедряете, должны быть с достаточной степенью гибкостью.

А правда ли ваша компания должна фокусироваться на ценности вокруг клиентского опыта и отлаженных до идеала процессов? Возможно, вы техногигант монополист, цель которого быстрая капитализация. И ваша истинная цель — это технологии и изолированность. В таком случае может вам и не надо фокусироваться на совместном создании ценности? А если все же и надо, то в каком месте эти ценности находятся?

Именно правильное определение того, что несет пользу клиенту и пользователям, поможет наглядно увидеть улучшения. Ценность по ITIL создается через все этапы от разработки до операций и управления – важно рассматривать сотрудников, процессы и объекты как единый поток. Если явно видно, что что-то прерывает этот поток, то можно смело думать о переходе на ITIL и внедрении управления услугами.

Воспользуйтесь бесплатным триалом ITIL Service Desk 2.0 от лидера систем управления бизнес-процессами прямо сейчас.

Одна из ключевых практик – непрерывное совершенствование услуг (Continual Service Improvement, SCI). Для того, чтобы ее реализовать, нужно понимать, где организация хочет находиться на уровне управления с точки зрения обслуживания клиентов и с операционной точки зрения. Чтобы достичь SCI, важно определиться по 3 пунктам:

Когда идет такой переход, перед шагом в пропасть, в компании нужно выделить те навыки и компетенции, которыми она обладает уже сегодня, и сравнить их с теми, которые потребуются для управления SCI в конечном представлении.

После того как синхронизация случилась, важно привести существующие компетенции и возможности в соответствии с бизнес-целями и стратегией. Пути могут быть разными.

Мы строим компанию с 0 и сразу с фокусом на все принципы ITIL? У вас сложившийся бизнес на несколько тысяч человек, и с завтрашнего дня они все должны начать думать про ценность? По моему скромному мнению, и то, и то — дорога в никуда.

Если внедрять ITIL в те части бизнеса, где методология может оказать наибольшее влияние, дальнейшие преобразования будут проходить легче.

Можно начать с малого, возможно, с одной функции и постепенно двигаться вверх по цепочке «команда-отдел-организация».

Определите заранее объем, с которого нужно стартовать, и где будет ваша завершающая черта.

Допустим, мы начали внедрение золотых принципов, поставили цели – нам нужен еще один ключевой персонаж. Человек, который будет контролировать, что все идет по плану. Обычно это менеджер, который должен убедиться, что изменения приносят необходимые результаты.

Эти результаты должны постоянно сопоставляться с целями компании и постоянно отвечать на вопрос: действительно ли новый инструмент или процесс помогает достичь того, к чему стремится компания?

Тут тоже не плохо было бы, чтобы все нужные KPI и CSI можно было отследить с помощью аналитики и отчетности в тех инструментах, которые помогают принципы внедрять.

Ну и еще раз. Глядя на предыдущий пункт. Может ли что-то кроме ITIL решить проблему из пункта 2? Нередко оказывается, что другие способы подходят лучше. Это вовсе не значит, что эти практики плохи или совсем не подходят. Внедрения изменений — это длинный путь в любом случае, и важно верно определить вектор в начале пути.