Как мы сократили долю ФОТ с 19% до 11% в retail-компании, при этом увеличив зарплаты сотрудникам
Компании в России в эпоху неопределённости стремятся сохранять и оптимизировать бюджеты. Но когда дело касается сокращения фонда оплаты труда, ситуация становится чувствительной. Из-за дефицита кадров зарплатные ожидания сотрудников только растут, а сокращения негативно сказываются на атмосфере в компании.
💬 «Сократить долю ФОТ в выручке торговых точек и увеличить зарплаты сотрудникам», — с таким противоречивым запросом к нам обратилась международная retail-компания. Как мы нашли решение этой задачи?
Проанализировав бизнес-процессы компании, мы увидели две зоны оптимизации.
Задача 1. Оптимизация организационной эффективности
Рабочее время продавцов-консультантов часто распределяется нерационально: на рутинные задачи тратится больше времени, чем нужно, при этом времени на обслуживание клиентов не остаётся — а ведь от этого зависит выручка магазина.
Мы предложили решение: грамотную комбинацию фул-таймеров и парт-таймеров через суммированный учёт рабочего времени.
Что мы сделали:
- Проанализировали рабочий день сотрудников: чем они занимаются, от кого получают задачи и кому передают, какой результат получается на выходе;
- Нашли решение по оптимизации: как получить тот же результат, сократив затраты;
- Ввели в компании суммированный учёт рабочего времени: сначала на уровне документов, затем — на практике в каждом магазине.
Результат спустя год после внедрения инструмента:
- С 19% до 11% сократилась доля ФОТ в среднем по торговым точкам по всей стране
- До 0% сократился бюджет на оплату сверхурочной работы
- 0 судов с сотрудниками по результатам оптимизации
- 0 штрафов выписано ГИТ
Задача 2. Управление качеством работы
Средний чек покупателя зависит от мастерства консультанта: его навыка продаж, глубины знаний о продукте, умения выстроить сторителлинг. Компания вкладывает много усилий в обучение консультантов, но те не всегда применяют полученные знания в работе.
Мы предложили решение: выстроить прямую корреляцию между производительностью сотрудника и фондом оплаты труда через систему аттестации.
Что мы сделали:
- проанализировали, как компания обучает продавцов-консультантов, оценивает их результаты работы, начисляет премии;
- сделали юридическую обвязку системы обучения и оценки персонала, оформив её в документах как аттестацию: это позволило законно устанавливать по итогам ассессмента разные зарплаты сотрудникам одной должности и расставаться с неэффективными работниками;
- сопроводили реализацию решения: у результативных сотрудников появилась финансовая мотивация эффективнее работать с клиентами, а нерезультативные со временем ушли из компании по собственному желанию.
Результат спустя год после внедрения инструмента:
- На 18% вырос средний чек покупателя
- На 23% выросла средняя зарплата консультанта
- На 17% снизился показатель текучести кадров
- До 3 месяцев сократился срок расставания с неэффективными сотрудниками
Хотели бы получить такие же результаты в вашей компании? Юристы BLS помогут разработать индивидуальный проект оптимизации фонда оплаты труда под ваши задачи.