Значение команды для карьеры
Если вы сейчас занимаете должность топ-менеджера или руководите крупным подразделением, то на протяжении всей вашей карьеры делать очередной шаг вам помогала или мешала ваша команда. И на разных этапах развития карьеры мы по-разному понимаем слова «команда». От того, окажет ли вам команда поддержку или, наоборот, попытается утопить, зависит скорость развития и успешность карьеры.
Ваша первая команда: наставничество или токсичность.
В команде вашего первого руководителя вы наращиваете компетенции, «забываете о том, чему вас учили в вузе» и с азартом идете к светлому профессиональному будущему. Если ваш первый руководитель был хорошим наставником, обеспечивал вам возможность проявляться, давал конструктивную обратную связь, ваша карьера далее складывается удачно, и выдаете результаты, за которые вас поощряют и продвигают.
Если же вам не повезло и в самом начале профессионального пути вам попался абьюзер, который за ваш счет тешил свои комплексы неполноценности, то даже при наличии результатов, вы надолго остаетесь в состоянии сжатой пружины, которая годам к 40 будет стремиться разжаться. К сожалению, стратегия «да катись оно все!» зачастую приводит к внезапным увольнениям, страху выйти на рынок труда или психосоматике.
Что делать? Вспомните свой первый опыт. Если он был похож на второй вариант, пересмотрите критерии, по которым вы выбираете очередное начальство. Выпишите личностные качества, которые вам хотелось бы видеть в руководителе, и внимательно оценивайте их на входе в новую организацию.
Ваша команда подчиненных: помогают или сопротивляются.
Когда вы сами становитесь руководителем, у вас либо есть возможность набрать собственную команду подчиненных, либо подчиненные достаются вам «по наследству».
Если посчастливилось подобрать сотрудников по важным для вас критериям, например – умение включать мозги, мотивация на развитие, ответственность – вы развиваете свои управленческие навыки в максимально благоприятной атмосфере, команда прощает вам неизбежные ошибки роста и мягко подсказываете, как лучше взаимодействовать, чтобы ваше подразделение выдавало нужный комании результат.
Если вы пришли в уже сложившуюся команду, то можете столкнуться с сопротивлением, преодолеть которое у вас пока нет опыта. И вместо оттачивания навыков делегирования, вы пытаетесь убедить их элементарно вас выслушать. Самый неприятный сюрприз, который может ждать вас, это наличие в команде человека, который претендовал на ваше место, но не получил его. Чаше всего он является неформальным лидером и настраивает всех против новичка.
Что делать? Как только пришли, оцените у подчиненных профессиональные компетенции (могут делать) и мотивацию (хотят делать). Далее работайте с каждым из четырех секторов:
· «могу и хочу» – ваши амбассадоры, которым можно делегировать сложные и новые задачи и первыми подключать к изменениям;
· «могу, но не хочу» – самая сложная аудитория, у которой точно есть «заводила», и его нужно как можно быстрее вычислить и нейтрализовать (иногда целесообразней уволить, чем «возиться»), а затем подобрать индивидуальные инструменты мотивации для оставшихся;
· «хочу, но не могу» - самая благоприятная аудитория для того, чтобы оттачивать навыки наставничества;
· «не хочу и не могу» - претенденты «на выход», так как в рамках организации новому руководителю нецелесообразно тратить время и силы и на учебу, и на мотивацию одновременно.
Команда равных по статусу коллег: союзники или конкуренты.
Шагая вверх по карьерной лестнице, вы каждый раз оказываетесь членом команды коллег равного вам статуса из других подразделений. Решение межфункциональных задач может быть очень вдохновляющим и обогащающим. Но только если в компании четко прописаны бизнес-процессы, разделены зоны ответственности и приняты единые стандарты конструктивной коммуникации. К сожалению, такое встречается редко. И чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще понятие «команда» становится токсичным: конкуренция, политика, неконструктивное воздействие, воровство идей... Такая команда может затормозить ваше развитие или даже остановить его. Больше всего от манипуляций со стороны команды коллег страдают (как бы это не показалось странным) максимально результативные сотрудники. Любая система старается притормозить быстро бегущего вперед (они называют его «выскочкой»), чтобы скорость развития команды была удобна для тех, кто отстает.
Что делать? Большинство предпочитает сменить команду. Но насколько вы уверены, что в новой компании такого не будет? На верхних этажах иерархии всегда в явной или скрытой форме присутствуют конкуренция, одобрение средней скорости и неконструктивное воздействие. Если готовы оттачивать коммуникативное мастерство, можно научиться управлять командным влиянием в своих интересах и легко преодолевать сопротивление большинства. Подробнее об этом – в моей книге «Синдром сбитого летчика. Как удержаться на вершине карьерной лестницы» в главах «Адаптация в новой команде» и «Офисная политика». А если бежать со средней скоростью и учиться играть в офисную политику не хочется, лучше покончить с корпоративной карьерой и выйти из найма.
Ваша личная команда: штат или сообщество профессионалов.
Закономерный путь развития карьеры для топ-менеджера – создать собственный бизнес-проект или стать консультантом. В этот момент вы получаете «собственную» команду, в которой вас должно все устраивать, потому что уже не на кого повесить ответственность, и никто не «достался по наследству». Если вы не собираетесь создавать консалтинговое агентство, вас устраивает роль фрилансера и команда вам не нужна, на этой строчке моей статьи можете остановиться и наслаждаться свободой от командных обязательств. Стратегия «волка-одиночки» – вполне себе рабочий инструмент.
Если же ваши амбиции несколько сильней, вы хотите решать масштабные задачи и заработать «все деньги мира», без команды не обойтись. И вы можете сформировать команду двух типов.
1. Команда-штат. Если вы считаете, что лучше всех знаете, что, где и как производить и продавать, наберите в штат директоров по разным направлениям, нарежьте зоны ответственности, раздайте функциональные задачи, вовремя осуществляйте контрольную функцию и платите хорошую зарплату. А главное – создайте правила взаимодействия, чтобы корпоративная культура вашей компании была осознано сформирована на ранних стадиях развития бизнеса. Я немного упрощаю, но примерно так это и бывает. Как вы задумали, пусть так все и будет.
2. Команда партнеров. Если же вы не готовы брать на себя ответственность – знать всё, а всего лишь обладаете чуть большей смелостью или имеете чуть больше финансовых ресурсов для инвестиций, чем другие хорошие профессионалы, умеете доверять и договариваться, то лучше соберите вокруг себя людей, к которым не нужно будет применять классические инструменты управления. Рядом с вами будет команда, состоящая из партнеров: инвесторов, соучредителей, клиентов, контрагентов, консультантов, советников, генерального менеджера. Такая команда не только усилит лично вас, но и обеспечит вам финансовый и профессиональный рост. Эта «команда» — это не пул подчинённых, не коллеги равного статуса, не офис с дресс-кодом. Такая команда – это сообщество профессионалов, за экспертизу которых вы можете быть уверены, и за результат которых не стыдно ответить. Быть частью такой команды здорово, и вместе вы сделаете больше. Однако это требует мастерства уже на более высоком уровне, чем нужно было, когда вы шагали по карьерной лестнице при поддержке ваших предыдущих команд. Но это тема для отдельной статьи.
P.S. Подписывайтесь на мой ТГ-канал, там я выкладываю полезные материалы для тех, кто хочет долго оставаться востребованным.
А если хотите обсудить со мной свою карьерную ситуацию, запишитесь на бесплатную консультацию - https://clck.ru/397xDz).