Да, эйджизм существует!

Все рекрутеры знают, что для кандидатов 40+ закрыты двери к большинству позиций. Хотя об этом не принято говорить, и уж тем более писать, но «все всё понимают». Возрастным карьеристам остается держаться за свои места или идти «куда-нибудь»…

Когда я в последний раз искала работу в найме, мне было 36, и я прекрасно помню, как изменяла в резюме эту цифру на 34, потому что после 35 уже не брали. С тех пор эта планка немного поднялась. Лет на 10, как мне видится. Планка цензуры растет вместе с моим поколением.

Мое поколение – это люди, которые закончили вузы и начали свои карьеры в начале-середине 90-х. Я гораздо позже пришла в профессию, потому что сначала решила сделать карьеру мамы и жены (ну, как решила, неосознанно это было).

Так вот, мои ровесники и те, кто чуть младше, придумали ограничивать возрастной ценз ровно в тот момент, когда их стали назначать руководителями, принимающими решение о найме. Они тогда еще не позаканчивали массово бизнес-школ, а потому не умели работать с категорией подчиненных, которые чем-то отличались от них, хотя бы даже возрастом.

И особенно некомфортно им было работать с теми, кто мог сказать или просто подумать про себя «Да, что ты понимаешь, молокосос?!» Они хотели «команду единомышленников» чуть младше, чтобы ими можно было легко управлять.

Вы сейчас возразите в защиту своих лидерских компетенций, что у возрастных кандидатов зачастую нет нужного образования. Да если даже и нет, наставниками мои ровесники тоже не умели и не хотели становиться. Им нужно было делать свои карьеры, им было не до наставничества и работы с сопротивлением.

Эйджизм был оправдан, когда не хотели брать на работу тех, кто начал карьеру в совке и характером остался в совке. Но те времена давно прошли, слава богу! Теперь-то что не брать?

Но ничего не изменилось, если не считать выросшей с 35 до 45 планки.

Недавно, выдав своему заказчику трех абсолютно равнокачественных кандидатов на директорскую позицию, я в аргументации к выбору слышу: «Вот эта! Потому что она по возрасту лучше подходит нашей команде». «Во эта» - это та, что до 40. Остальные две, наикрутейшие тётки 45+, «идут лесом».

Я надеюсь, что возрастной ценз так и будет подниматься вне зависимости от наших с вами и их воплей. И когда-нибудь мы дойдем до того, что дядьки и тётки 70 лет будут сидеть на своих должностях не только в госкорпорациях, но и в частном секторе. Хорошо это? А вы спросите у своих детей, как они в таком случае планируют строить свои карьеры.

Если вам 45+ и вы ищете возможности для развития своей карьеры, то наверняка сталкиваетесь с таким понятием как «overqualified». Вам говорят, что вы сверхкомпетентный человек для их позиции, и вы идете дальше в надежде, что где-то пригодится это ваше сверх-. При этом вы не знаете, что в сфере HR есть негласное правило: никогда не предоставлять обратную связь неуспешным кандидатам. Но вы никогда не получите никакой объективной обратной связи, хотя по закону имеете на нее полное право. Именно поэтому эйчары придумали такую отмазку – overqualified. Вроде как мы вас даже хвалим, а себя жалеем, что не имеем возможности приобрести и внедрить у себя ваш шикарный опыт. Кандидат озадаченный, но не расстроенный, идет дальше, и только где-то через год-полтора безуспешных поисков обнаруживает, что это был не комплимент. И чаще всего такую отмазку используют для категории возрастных сотрудников. Вряд ли кто-то в 36 слышал такое в свой адрес.

Но самое ужасное в эйджизме то, что сами кандидаты и те, кто только подумывает о том, чтобы стать кандидатом, навешивают на себя ограничения по возрасту. «Арина, помогите найти работу. Мне уже…», и дальше я слышу цифры, начиная с тех самых 36. «Мне уже 36, меня скоро перестанут брать». «Мне 42, и я не понимаю, что делать дальше». «Мне 52, и для меня нет вакансий на рынке». Спрашиваю:

- Вам уже кто-то где-то отказал из-за возраста?

- Нет, но я же всё понимаю.

Но если этот кандидат придет на собеседование с таким ограничивающим убеждением в голове, то это непременно отразится на том впечатлении, которое он оставит о себе. Неуверенная позиция не скомпенсировала еще ни один, даже самый крутой, опыт.

А скорее всего такие кандидаты даже откликаться не будут на те позиции, которые им действительно подходят, а снизят свои притязания и придут на то собеседование, где будут реально overqualified. В итоге рады будут устроиться туда, куда пригласили, а не туда, где хотелось бы работать.

Именно в этот момент тех, кому за…, ждет самый опасный риск. Если на старте карьеры вы неудачно «зашли» в компанию, которая «не ваша», вы меняете организацию и легко поправляете свою карьерную траекторию. Если же вы сделали неудачный «заход» на вершине карьеры, то боитесь двинуться с места, стараетесь удержаться, терпите манипуляции и интриги вокруг, пытаетесь выправить ситуацию и постепенно превращаетесь в сбитого летчика.

Но самая серьезная проблема для возрастных карьеристов – это то, что они не знают, что делать со своей карьерой дальше. Они как будто навсегда застряли в своих 40. И не знают, кем хотят стать, «когда вырастут».

На самом деле, возвращаясь к теме сверх-квалифицированных людей, хочется отметить, насколько преувеличено на рынке труда значение так называемых профессиональных компетенций у руководителей высшего звена. Всем подавай опыт и кейсы. Ну, еще чтобы влиять умел и аргументировать свою позицию. Представьте, что какой-то директор колбасного завода вывел этот самый завод в лидеры локального рынка. «Дайте нам сюда, в наш сосисочный завод, этого самого директора», кричат собственники и топы в управляющей компании. Они всегда почему-то уверены, что опыт того самого директора можно масштабировать. Но, к сожалению, совсем не задумываются о том, что на том колбасном заводе были вполне себе адекватные акционеры и не было управляющей компании. А на вашем, сосисочном, управленцев больше, чем линейных специалистов, собственник не знает, что хочет, инвестиции совсем не предусмотрены и финансовый директор неадекватный. Сможет ли тот, с колбасного, внедрить у вас весь свой опыт – большой вопрос.

Огромное количество сбитых летчиков получили свои первые ранения ровно в тот момент, когда их пригласили внедрить на сосисочном заводе опыт, полученный на колбасном. А они с ним не справились. Потому что им не хватило нужных компетенций.

Я считаю большой ошибкой всех хороших топ-менеджеров – это их постоянное желание наращивать свои профессиональные компетенции. Хотя единственное, что надо наращивать – это социальный интеллект.

Если вы – директор с опытом и экспертизой, у вас достаточно неплохие лидерские компетенции, априори все в порядке с коммуникациями, и вы знаете пару-тройку инновационных решений в своей сфере, то для стабильного и продолжительного развития корпоративной карьеры вам нужно научиться делать еще три вещи.

1) Работать в обстановке абсолютной неопределённости.

Собственник (хорошо, если он один) будет менять свои цели раз в квартал, а стратегического видения не иметь вообще, и при этом требовать от своих директоров достижения общих целей. Что он будет сегодня понимать под «общими целями» - догадайтесь сами.

Почти все хотят трудоустроиться в компанию, где всё четко определенно, а собственник знает, куда он хочет вывести свой бизнес и когда. И даже если у них это не получается сделать, они, трудоустраиваясь, наивно предполагают, что им удастся «вынуть из головы собственника» ту самую недостающую стратегию, каскадировать ее и жить припеваючи. И это желание всегда остается неудовлетворенным. И с этим инфантильным желанием – знать все наперед – важно попрощаться. Научитесь жить и работать с тем, что есть. Достаточно знать, что нужно всегда повышать прибыльность бизнеса и беречь репутацию компании. Все остальные цели – от лукавого.

Ну, «вынули» вы в конце 2019 года стратегию, каскадировали её, определили контрольные точки… В первой половине 2020 сильно вам это помогло?

Тот топ-менеджер будет востребован долго, который научится при внедрении своего сверхопыта на новом месте, чувствовать себя комфортно в ситуации постоянного изменения сценария. А тот, кто будет впадать в истерику и пытаться изменить мозги акционерам (если только он не сидит в Совете Директоров), выйдет на рынок труда с подпорченной профессиональной репутацией. И больше его опыт никому не будет интересен.

2) Разбираться в скрытых желаниях других людей.

Устанавливать деловые связи и использовать их в своих карьерных целях руководители умеют еще на уровне среднего менеджмента, иначе они никогда не достигнут пищевой цепочки своей функции.

А вот осознавать свои собственные желания или желания других людей они не научились. Свои эмоции и желания они игнорировали: наступали на горло собственной песне, иначе запишут в нелояльные, а так карьеру не построишь. Да и вообще, хорошую карьеру обычно строят те, кто ориентирован на результат, а им, обычно, не до собственных эмоций.

Что касается эмоций и желаний других людей, взрослым людям всегда кажется, что другие – такие же как они, что другие тоже за все хорошее против всего плохого, а значит, если мне что-то надо, то и им это как минимум не безразлично. Психологи такой эффект называют «проекцией».

Важно, во-первых, осознавать, что у других могут быть совершенно другие интересы, и что направлены они если не против вас, то в противоположную сторону от вас.

Во-вторых, надо научиться выявлять людей со схожими интересами и создавать коалиции внутри команды.

В-третьих, уметь трезво видеть конкуренцию в команде и красиво, но честно, быть выше конкурентов. При этом действовать в интересах компании, на которую работаете.

Если вы не осознаете свои эмоции, то легко попадаете под манипуляцию со стороны тех, кто не такой честный и наивный как вы. Вас переиграют, и вам будет плохо. Вы будете лить воду на чужую мельницу, если удобны в общении. А если сопротивляетесь, вас из системы выдавят.

3) Влиять на ответственность людей, равных себе по статусу и выше.

Все умеют со всеми договариваться и друг на друга влиять. В любой, даже самой эмоциональной перепалке, топы всегда используют изученные в бизнес-школах алгоритмы формирования аргументов: факты/цифры + ссылка на интересы партнера. Беда в том, что потом почти никто не держит данное при всех слово. От этого возникают основные сложности не только при достижении общих целей, но и при выполнении собственных функций отдельно взятого директора.

Вы или спокойно относитесь к тому, что договоренности будут нарушены, или научитесь формировать такие договоренности, которые невозможно нарушить. Нужно постоянно влиять на сформированные уже договоренности, чтобы они были выдержаны.

Другими словами – научитесь влиять на ответственность ваших партнеров – директоров смежных подразделений и вашего руководителя.

Если вы руководитель высшего звена и умеете организовать подчиненных, а сами при этом не способны виртуозно работать с равными себе по статусу, вы не сможете свою команду защитить и обеспечить ресурсами. А если способны, то ваша корпоративная карьера будет долго развиваться, потому что такие люди нужны организациям вне зависимости от того, сколько им лет.

P.S. Подписывайтесь на мой ТГ-канал, там я выкладываю полезные материалы для тех, кто хочет долго оставаться востребованным. А если хотите обсудить со мной свою карьерную ситуацию, запишитесь на бесплатную консультацию - https://clck.ru/397xDz.