Варианта два.
Первый – делать глубокий комплексный анализ конкурентов, по крупицам собирая информацию из открытых источников, широко открыв глаза и уши и задействуя все возможные каналы получения информации (желательно в рамках законодательства). Для этого внутри компании нужно внедрять процедуру конкурентного анализа и консолидировать всю информацию о конкурентах, приходящую из любых источников. Через год-полтора плотной работы вы получите неплохое досье на каждого игрока рынка, но опять же вопрос – как это поможет вам в принятии управленческих решений? Без четкой цели вы просто наберете большой массив информации, с которым потом будет непонятно что делать.
Второй – спрашивать потребителей и смотреть на конкурентов с их точки зрения. То есть, сместить фокус с внутренней кухни на внешние проявления, т.е. на результаты работы конкурентов виде продуктов, рекламных кампаний и их подстройки под происходящие изменения. Лучше потребителей вас и ваших конкурентов никто не оценит, поэтому снова повторюсь – спросите потребителей.
Пример. На фоне неудовлетворенности потребителей фасованным хлебом, который продается в магазинах, пекарни смогли перетянуть на себя существенный потребительский спрос. При этом рынок хлебобулочных изделий падающий, а пекарни – микро-игроки (если не брать сетевые проекты) по сравнению с крупными производителями. Тем не менее, они смогли оживить рынок и активно растут даже в сложные времена, дав потребителям именно то, что им хочется – аромат свежевыпеченного хлеба, хрустящую корочку и ассортимент необычных хлебов, которых мало в рознице. Пекарни вряд ли изучали цифры производителей (если только для понимания объемов рынка), они изучали потребителей и выиграли.
На стыке обоих вариантов находится идеальное решение. Это непросто и трудоемко на начальном этапе, но это лучший вариант для принятия правильных управленческих решений.
(из рукописи книги «Время делать бизнес» для МИФа)