CusDev в существующем бизнесе
Несколько лет назад мы с коллегами из знакомой компании составили что-то наподобие тепловой карты применения customer development для развития их продукта. Коллеги были уверены, что работают по CusDev: уверенность основывалась на равенстве терминов «интервью» и CusDev. По фану сделали карту использования customer development.
О терминах
Мне наиболее нравится определение CusDev из EN wike: «Customer development — это формальная методология для создания стартапов и новых компаний».
Под стартапом понимается временная организация, созданная для поиска ответов на вопрос «что делает бизнес-модель воспроизводимой и масштабируемой?». Если стартапу, условно говоря, 5 лет, в нём работает 1–3 человека и он не растёт — это просто микробизнес или форма самозанятости. И такая компания не имеет отношения к стартапу.
Когда мы говорим о CusDev, мы должны помнить, что методология заточена под работу в стартапах, фактически до момента основания компании. Что это значит? Есть только идея, мы пытаемся её продать инвесторам, обосновать, что есть рынок, продукт для рынка, понимание выхода на рынок, понимание масштабирования продаж.
Обратите внимание, что основная разница модели развития потребителей и традиционной модели разработки продукта в том, что каждый этап модели развития потребителей изображён в виде окружности с рекурсивными стрелками — это подчёркивает циклический, итеративный характер процесса. Рисунок говорит: «В отличие от процесса развития продукта поиск “правильных” покупателей и рынков непредсказуем. Нас ожидают неудачи, и мы не раз всё провалим и будем пробовать вновь и вновь, прежде чем сделаем всё как надо».
Задача развития потребителей (customer development) заключается в том, чтобы структурировать развитие продуктовой идеи до того, чтобы на её основе образовать компанию.
Выявление потребителей (customer discovery) — выяснение, кто будет потреблять продукт и насколько важно для них решение той проблемы, которую мы, как нам кажется, обнаружили и решили.
Верификация потребителей (customer validation) — разработка воспроизводимой модели продаж и маркетинга, которой команда будет придерживаться.
Расширение клиентской базы (customer creation) — создание потребительского спроса и направление спроса в правильное русло (каналы продаж).
Выстраивание компании (company building) — переход от стартапа к компании, то есть на смену неформальной группе, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и исследование, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса с генеральным директором во главе. Руководители формируют подразделения с ориентацией на миссию компании, пользуясь первыми успехами компании на рынке.
Тепловая карта использования методологии CusDev
Тепловая карта — это набор задач, выполнение которых предполагает customer development, с цветовой индикацией необходимости работы над ними:
Жёлтый — скорее делаем, чем не делаем.
Зелёный — делаем.
- Красный — совсем не делаем.
Проигнорируем то, что CusDev всё же последовательность. А мы подсветили отдельные задачи, просто сделав снапшот действий, без привязки к хронологии.
Жёлтый спектр
Задача: сформировать гипотезу о продукте. Цель: добиться согласия по характеристикам продукта, его преимуществам и графику выпуска. Результат: резюме о продукте.
Гипотеза о продукте — это первоначальное представление продуктолога о продукте и его разработке. Это что-то вроде части бизнес-плана.
Понимание характеристик, преимуществ, планов выпуска фич было, но видение различалось от подразделения к подразделению — не было согласованности, и её особо не добивались.
Задача: сформировать презентацию проблемы. Цель: разработать презентацию проблемы и её решений. Результат: презентация проблемы.
Презентация проблемы нужна не для того, чтобы убедить в чём-то потребителя, — она нужна для верификации решений. В презентации зафиксированы гипотезы о проблемах потребителя и предложены решения. Презентация используется для проверки, верны ли решения проблем.
На момент исследования компания подходила к определению новых сегментов. Было общее понимание того, что продукт может решать проблемы выделяемых сегментов, но происходил только поиск решений и разрабатывалась маркетинговая упаковка. Проверки валидности связи «проблема — решение» и её веса для новых сегментов в планах не было.
Задача: сформировать углублённое понимание потребителей. Цель: сформировать представление о том, как работают потребители, об их проблемах и о том, кто влияет на решение о покупке. Результат: резюме о потребителях с картой принятия решений.
Резюме о потребителях — это документ, который содержит информацию о потребителях, их проблемах и потребностях, а также карту принятия решений, которая показывает, какие факторы влияют на принятие решения о покупке продукта или услуги. Эта информация должна быть использована для того, чтобы улучшить продукт, определить целевую аудиторию и разработать маркетинговую стратегию. Такой документ отсутствовал по существовавшим сегментам продаж, а по новым сегментам документ только формировался.
Задача: сформировать знание о рынке. Цель: провести очное исследование рынка — встречи с представителями медиа, потенциальными потребителями, посещение выставок, аналитика отраслевых исследований и т. д. Результат: резюме о позиционировании.
Как по мне, так всё, что касается позиционирования в b2b, — задача чрезвычайно сложная. Для других, наверное, тоже, судя по количеству «сервисов № 1», «комплексных решений для бизнеса», «инновационных компаний» — все резиденты «Сколкова» и все в Реестре… :) Резюме о позиционировании должно содержать определение места продукта на рынке относительно конкурентов, а также восприятия его потенциальными потребителями и помогать решить, как продукт может наиболее эффективно привлечь внимание целевой аудитории и заинтересовать её.
Компания осознанно не занималась позиционированием и не ставила подобных задач. Но за время существования у компании появился ряд описанных практик, которые помогали точечно привлекать внимание маржинальной ЦА.
Задача: заявить ценностное предложение. Цель: сформировать ценностное предложение. Результат: ценностное предложение.
Под ценностным предложением в CusDev понимают структурированное описание портфеля потребителя и его связи с картой ценности. Структура проиллюстрирована в книге «Разработка ценностных предложений» и помогает описать преимущества, которые ваш продукт даёт потребителю.
Кстати, в некоторых местах книги можно найти отсылки к Стиву Бланку и описанию CusDev. В этой самой отсылке как раз и изображены те самые кружочки со стрелочками, которые приведены выше и которые выдаёт любой поисковик по запросу “CusDev”.
Задача: подготовка материалов для продаж. Результат: материалы для продаж.
Задача находится на шаге «верификация потребителей» (customer validation), в суммарной задаче «подготовка к первым продажам».
На самом деле задача сводится к тотальному согласованию маркетинговых материалов с разработкой. Это валидно и к ранним этапам зарождения продукта, и при проектных продажах solution selling существующего продукта. Все маркматы (продпрезы, лендосы, кейсы, видеообзоры, промостатьи, рекламные рассылки, макеты и т. д.) должны быть проверены на функциональную реализуемость.
В компании был набор из стандартных презентаций по функциям, реализованным в информационной системе, без подстройки под сегменты. Анонсирование функций не производилось даже на ранних этапах продаж решений.
Задача: подготовка к запуску продаж. Цель: определить каналы коммуникации для конкретного рынка. Результат: достижение консенсуса по рынку и каналам коммуникации, определение бюджетов продаж и маркетинга.
Технически компания уже продавала и была готова масштабировать продажи в новых сегментах, но не были определены приоритеты по новым сегментам, бюджеты маркетинга, приоритеты продаж.
Задача: формулировка миссий для департаментов. Цель: обозначить ориентированные на миссию цели для новых департаментов. Результат: сформулированные миссии департаментов.
Эта задача находится на этапе «выстраивание компаний» (building organizations). Этап среди прочего предполагает наём топ-менеджмента, создание структуры компании, создание команд в этих структурах. Важно отрегулировать внутренние механизмы, банально — чтобы была нормальная коммуникация, планирование. Протекала без заминок координация между структурными подразделениями, был прозрачный контроль процессов.
Компания выходила на новые сегменты, кое-что менялось в структуре компании — процессы шли несогласованно, некоторые функции дублировались.
Зелёный спектр
Задача: контактирование с первыми потребителями. Цель: составить список потребителей и график первых встреч. Результат: график встреч с потребителями.
Компания функционировала на рынке более 15 лет. На существующем рынке с иными лидерами на момент составления карты. Понятно, что компания продолжала работу и не было разговора о первых потребителях. Задача помечена зелёным по причине того, что ввиду высокой конкуренции ребята искали новые возможности использования продукта, пытаясь выделить новые сегменты и там спозиционировать продукт. В результате был сформирован реальный график интервью, структурированный по сегментам и гипотезам соответствия продукта сегменту.
Задача: подготовка к первым продажам. Цель: создать предварительную версию материалов для продаж. Уверенность в том, что всеми участниками материалы согласованы. Результат: набор марк матов для продаж.
Безусловно, эту суммарную задачу отрабатывают все без исключения. С разным качеством, но у всех есть хотя бы что-то: презентация, коммерческое предложение, видосики, макеты…
Задача: продажа потребителям-провидцам. Цель: проверить продукт и схему продаж на раннеевангелистах. Результат: подтверждение соответствия продукта рынку.
Как я писал выше, компания обладала набором практик по точечному привлечению ЦА. Это помогало привлекать клиентов в новых сегментах.
Красный спектр
Большая часть задач методологии не отрабатывалась.
Является ли это проблемой для компании? Конечно нет. Кто-то сказал: в сущности, все методы ошибочны, но некоторые полезны. Проблемой было бы, если бы в существующем бизнесе стала применяться методология CusDev, — это было бы слишком избыточно и стрессово для структуры компании и основных бизнес-процессов, которые её кормят. Но и говорить, что компания использует методологию CusDev, тоже некорректно, так как из этой методологии взяты несколько задач, и то случайно.