Прямой канал продаж в b2b, преимущества и недостатки
Развитие каналов продаж — ключевая задача, направленная на масштабирование продаж, освоение доли рынка, захват ниш. Многие компании используют один доминирующий канал прямых продаж. Ниже перечислил преимущества этого канала и его недостатки, с которыми регулярно сталкиваюсь.
Прямой канал: компания продаёт своё решение напрямую через свой сайт, страницы соцсети, телефон, мессенджеры, обеспечивая поддержку, и консультирует клиентов.
Преимущества/возможности
Использование базы клиентов
Возможность использовать базу клиентов от лида до потерянных клиентов — самая важная возможность. Её реализация зависит от структурирования базы клиентов и структурирования данных о взаимодействии с клиентами, а также от поддержания базы в актуальном состоянии. Структурированная база — важный маркетинговый актив, поскольку она содержит информацию о клиентах, потребностях, уровень ЛПР, и другие сведения. Кроме того, структурированная база даёт возможность делать ретроспективы процессов работы с клиентами — правильная техническая реализация CRM-системы позволяет агрегировать данные о коммуникациях с клиентом, сохраняя переписку в разных каналах, телефонные разговоры, внутренние задачи продаж и т. д. Использование этих данных в разрезе сегментов CRM помогает в планировании маркетинговых кампаний, в разработке новых фич и улучшает обслуживание клиентов.
Например, оптимизация процесса продаж, основанная на сегментах CRM. Компании рано или поздно приходят к пониманию необходимости скоринга сделок. Эта методика оценки перспективности клиента помогает определить, помимо коммерческого потенциала, вероятность заключения сделки, что, в свою очередь, позволяет расходовать ресурсы отдела продаж на наиболее перспективные сделки. Оптимизация воронки может заключаться в совершенствовании модели скоринга как раз для определения, кто является перспективным клиентом, а кто может подождать. Один крупный российский вендор практикует работу с сегментами CRM-системы. Сегменты формируются по признаку количества контактов на определённом этапе продаж. Например, сегмент «нерешительные» — менеджер «пушит» клиента, но клиент не говорит ни «нет», ни «да». С точки зрения оценки такой клиент не очень перспективен, потому что непонятное количество времени уйдёт на его раскачку. С точки зрения продуктолога, продажи сталкиваются с определённым поведением клиентов, и если такой сегмент в CRM-аналитике начинает быть заметным, его нужно проработать. Тогда с представителями сегмента выходит на связь ответственный за клиентский опыт и проводит глубинное интервью, докапываясь до причин нерешительности, пытаясь понять, на каком этапе принятия решения реально находится клиент и что именно ему может помочь перейти на следующий этап. Суммарный результат интервью используют для улучшения модели скоринга, для корректировок маркетинговых материалов и методичек менеджеров по продажам.
Ещё один пример использования базы — возвращение к заброшенным обращениям. Существовал стартап, который разрабатывал систему мотивации сотрудников. Методика мотивации, реализованная в продукте, предполагала участие в мотивационной программе большого количества сотрудников, примерно от 1000 человек. Соответственно, продукт предназначался для крупного бизнеса, где цикл принятия решения о закупке с лёгкостью может перевалить за полгода. Основатели стартапа особо не занимались его развитием, стартап был сопутствующим направлением, хотя и имел собственное юридическое лицо. С учётом специфики продукта, которая выражалась во временных ограничениях применения мотивации, реализованной в продукте стартапа, мотивационная модель не могла действовать бесконечно, со временем эффект снижался, мотивационный проект нужно было закрывать, чтобы мотивационные механики не стали рутиной. Как вы понимаете, проблем с сопровождением текущих клиентов не было. Lifetime клиента был в районе года.
В какой-то момент иссяк поток активных желающих внедрить продукт. И стартап начал быстро угасать. Нужно было срочно найти нескольких клиентов и получить определённость по вероятности привлечения новых. На помощь пришли недоквалифицированные лиды, которых за несколько лет набралось несколько сотен. Расчёт на поиск клиентов среди недоквалифицированных и заброшенных лидов основывался на мысли, что цикл принятия решения очень длинный и, возможно, какие-то компании ещё не выбрали себе решение. Были выделены наиболее перспективные запросы с точки зрения размера компании, и началась работа. Некоторые лиды оказались годные для возврата в продажу, и недоквалифицированных лидов хватило, чтобы наполнить воронку. Однако требовалось время на дожим хотя бы до пилотного проекта. Основателям пришлось слегка кредитнуться: денег на счёте стартапа было меньше, чем у школьника на завтраки. Но через 2–3 месяца пошли предоплаты за пилотные проекты.
Ещё один пример, как, пользуясь структурированной информацией клиентской базы, можно одновременно сохранить клиентов и уменьшить складские запасы, то есть замороженные деньги. Компания занималась продажей и обслуживанием промышленного оборудования. В наличный запас приходилось закупать большое количество расходных запасных частей. Наблюдалась печальная картина: клиенты уходили к конкурентам из-за отсутствия на складе необходимой детали. Клиенты обращались к конкуренту, и конкуренты делали всё, чтобы увеличить пенетрацию в закупках клиента. К тому же компания не зарабатывала на запчастях: основным был другой продукт.
Решили провести эксперимент. В момент формирования закупки запустили ретаргетинговую кампанию по клиентам с определённым типом оборудования, на котором устанавливаются конкретные расходные запчасти. Из ценового предложения вычли процент, который обеспечивал сохранность средств, вложенных в закупку товара и его хранение в течение года. Снизили процент, который закладывался на стоимость продажи. В результате стоимость получилась слегка ниже нижней планки рынка. Запустили показы рекламы на конкретных людей, использующих конкретное оборудование, на котором установлена конкретная расходная запчасть. В результате удалось собрать заказы. Клиенты получили свои расходные запчасти, кто-то взял про запас, компания уменьшила сумму, замороженную в складских запасах, и снизила вероятность ухода клиентов. Такие кампании стали возможными благодаря структурированной информации о клиентах.
Выстраивание сложных продаж
Реализация возможности эффективно выстраивать сложные продажи связана с внедрением методик продаж, таких как «продажа решения» (solution selling) — продажа персонализированных решений в крупный бизнес. Внедрение подобных методик отнимает значительное время, однако благодаря системному подходу в компании появляется возможность формировать лучшие практики продаж крупным клиентам. Накопление осознанного опыта здесь играет ключевую роль.
В одной компании я наблюдал практику закрытия проекта. Компания занимается внедрением корпоративных информационных систем. Глобально процесс делится на этапы (не воронка продаж) «Квалификация сделки» — «Продажа проекта» — «Проект» — «Завершение проекта» — «Сопровождение клиента». Типичная проектная команда включает менеджера по продажам, пресейл-менеджера, руководителя проекта, аналитика. После инициации проекта обязательно следует этап «Завершение проекта». Причём неважно, проект реализован или отменился где-то на предпроектном обследовании. Проектная команда готовит презентацию с описанием, что было сделано на каждом этапе, аналитику, как был достигнут тот результат, который был достигнут, фиксирует извлечённые уроки. Презентация демонстрируется другим проектным командам. Это позволяет корректировать методику продаж и пополнять реестр рисков и возможностей. Кроме того, подобная рефлексия помогает развиваться каждому из команды в рамках своих ролей.
Через пару месяцев подобной практики компания сформировала понимание, что этап «Продажа проекта» считается завершённым, когда клиент согласился принять помощь в подготовке технической документации по проекту. Компания сделала фокус на этой ключевой задаче, поскольку «продать помощь» — это 80–99 % того, что компанию выберут для реализации проекта. Причём результат этого этапа может быть достигнут в течение месяца после квалификации сделки. Таким образом компания создаёт для себя актив в виде будущих проектов, которые понятно, как делать, и известно, сколько с них можно заработать.
Быстрая и полная обратная связь
Важно получать обратную связь и при запуске нового продукта, и для мониторинга выведенного на рынок продукта. Нужно оперативно снимать обратную связь по коммуникациям с потребителями для выстраивания: 1) схемы продаж (содержательная часть); 2) воронки продаж (реализация).
Методологически вначале мы должны определить содержание продажи — определить сегменты потребителей, что им продаём, а после выстраивать реализацию продаж. Но многие продукты, особенно если запускаются в существующем бизнесе, игнорируют эту последовательность, и нам остаётся только выстраивать процессы так, чтобы максимально быстро получать обратную связь от продаж и системно вносить изменения в содержание и реализацию продаж.
Содержание продаж отвечает на вопросы, с которыми связан сбыт продукта: кто влияет на продажу? Кто рекомендует покупку? Кто принимает решение? Кто является держателем бюджета? Какие роли могут выступать саботажниками? Где находится бюджет на покупку типа продукта, который вы продаёте? Какая коммуникационная нагрузка по типу канала и частоте контактов для совершения продажи? Каков цикл сделки? Какова стратегия продаж? Решает ли покупка проблему потребителя? Если да, то каковы основные проблемы потребителя? Именно на основании этой, содержательной части мы подготавливаем сегменты потребителей конкретного продукта, маркматы, скрипты для продаж, внутренние процессы работы с потребителями.
Реализация представляет собой процесс в виде воронки, в которой выделены этапы готовности клиента к покупке. Воронка продаж изображается соответственно: широкая в горловине, куда «втекают» «неподготовленные» потенциальные клиенты, воронка сужается с каждым шагом, обозначающим повышение степени «подготовленности» потребителей к принятию решения о покупке.
Узкий момент заключается вот в чём: если при выводе нового продукта на рынок его продажа запускается в существующей системе продаж, то мы забрасываем новый продукт в действующую воронку без проработки содержания продажи. Получаем скрежещущий механизм, который, конечно, может что-то продать, но будет это делать непредсказуемо дорого и долго.
Есть несколько сценариев разрешения ситуации:
1. Идти по задачам CusDev — получить подтверждение процесса продаж. В методологии «развитие потребителей» (customer development — CusDev) это шаг 2 — верификация потребителей, задачи примерно такие: […Подготовить первые продажи --> Заявить ценностное предложение --> Подготовить материалы для продаж --> Разработать предварительную схему продаж --> Найти куратора сделок --> Продать потребителям-провидцам --> Откорректировать и подтвердить схему продаж --> Верифицировать схему продаж…]. Если мы этого не сделали, а продукт уже готов, заниматься этим уже поздно.
2. Осознать, что мы не можем изучать потребителя, будучи в процессе реализации продаж, так как от нас собственники ожидают уже извлечения выручки из нового продукта, и собственникам не очень понравится мысль об отсрочке вывода готового продукта в продажи для верификации моделей. В этой ситуации нужно наладить обратную связь от отдела продаж. Если продукт выводится в продажи крупной организацией, нужно понимать следующие циклы: а) обучение и освоение новой информации разными группами продаж; б) корректировка или создание скриптов, инструкций для продаж; в) корректировка или создание маркматов. Понимание этих циклов поможет определить время, за которое нам нужно накопить максимальную информацию для корректировок содержимого и процесса реализации продаж.
Недостатки/риски
Без партнёров компания теряет охват аудитории. Компания может испытывать трудности в планировании и реализации эффективных маркетинговых кампаний, что обязательно приведёт к уменьшению объёмов продаж и выручки. Если не развиваются непрямые каналы продаж, которые позволяют прорабатывать одну аудиторию, компания упускает свои коммуникационные возможности.
Интересная коллаба получилась у интим-магазинов «Точка любви» и сушницы «Тануки». Казалось бы, разный бизнес, но некоторые потребительские сегменты пересекаются.
Из описания акции: «Вы заказываете бокс, где почти 2 кг роллов, и получаете одну из игрушек в подарок! За время действия спецпредложения можно попробовать собрать всю коллекцию. Количество боксов ограничено!»
Ограничение масштабирования
Использование одного лишь прямого канала продаж в ряде ситуаций может ограничивать возможности для увеличения доли рынка или доступа к новым аудиториям: нельзя бесконечно масштабировать отдел продаж в надежде на максимизацию финансовых результатов. Особенно это проявляется на сформированных рынках, где есть явные лидеры.
Конкурируют не только продукт и его УТП, но и возможности коммуницировать с рынком. Можно провести анализ по факторам доли рынка и индексу коммуникационных возможностей, отражающему примерную долю в компании сотрудников, которые отвечают за коммуникацию УТП.
Если компания 3 (на рисунке — красного цвета) хочет привлечь и не потерять клиентов, ей надо:
соответствовать коммуникационным возможностям конкурентов — красная компания обладает наименьшей долей рынка и низким индексом коммуникационных возможностей. Если бы это была реальная компания, у неё бы были проблемы, почти наверняка такая компания попадает вниз матрицы ADL, где стратегии примерно такие: либо инвестировать и развивать конкурентные преимущества, либо уходить с рынка;
- бурить нишу, наращивать в ней специализацию (на диаграмме нишевой экспертизой обладает жёлтая компания). Например, рынок — системы управления проектами; ниша — управление проектами в строительстве. Возможно, компания реализует стратегию и инвестирует в конкурентные преимущества в конкретной нише, это может быть не только функционал системы, но и обучение специалистов именно под целевую нишу;
создать методику работы с сегментами CRM, которые позволяют реализовать потенциал актива (об этом было выше), — это поможет сократить потери сделок, сконцентрироваться на наиболее перспективных клиентах.
Кроме того, прямой канал продаж с точки зрения масштабирования имеет следующие недостатки:
Затраты на масштабирование — прямой канал может требовать больше ресурсов и вложений в продажи, нужно увеличить управленческий аппарат, HR-службы, вспомогательные службы.
- Падение качества — при изменении масштаба канала изменяется качество, это связано с адаптацией и обучением персонала и с необходимостью наладить реализацию функций менеджмента.
Колебания ощущаемого спроса — того спроса, который ощущается компанией в виде входящего трафика. Возможные причины колебаний: 1) снижение рыночного спроса; 2) снижение ощущаемого спроса за счёт недостаточных коммуникационных возможностей на рынке — спрос остался прежним, но потенциальных клиентов выметают конкуренты; 3) ситуационное увеличение спроса — появление приоритетного направления, на которое бросаются ресурсы, впоследствии спрос не реализуется, продолжение работ становится неприоритетным, образуется незавершённое производство, а это уже прямые убытки.
- Расширение канала при коммодитизации продукта — в продуктах ближе к коммодити канал будет генерировать убытки при его масштабировании. Поскольку ЦА перестаёт воспринимать значимость УТП, получаемых от поставщиков, по причине их единообразия, решение выбирается по ценовым критериям. Чтобы сохранить прежние объёмы продаж, нужно увеличить количество входящих лидов — потребуется больше средств на привлечение и обработку, при снижении выручки от реализации продукта.
Конкуренция с непрямыми каналами — конкуренты могут использовать непрямые каналы — реселлеров с добавленной ценностью (VAR) или нативно встраиваться в другие продукты, тем самым увеличивая ценность своего продукта. Прямым продажам сложно транслировать конкурентную ценность. Например, компания разрабатывает программный продукт по автоматизации процессов и потенциальный потребитель рассматривает два варианта таких продуктов, один из которых — из прямого канала продаж, а конкурентный заходит через интегратор, который специализируется на автоматизации процессов. При примерно равных функциональных возможностях вариант, предложенный интегратором, потребитель может счесть более ценным, поскольку, несмотря на более высокий чек, потребитель получает уверенность, что программный продукт внедрят методологически и технически верно — отдача от проекта наступит быстрее и с меньшими рисками.
Чтобы реализовать преимущества/возможности и минимизировать недостатки/риски прямого канала продаж, необходимо определить положение компании в конкурентной среде и затем, исходя из положения на рынке и ресурсов компании, сконфигурировать канал под данность и амбиции компании. Выделить возможности и риски канала. При этом нужно помнить, что существуют и другие каналы. И для стабильности работы следует диверсифицировать каналы, доставляя свой продукт до потребителя в разных упаковках, в разных местах, разными способами.