Sergey Kozhemyakin
Добрый день, Максим.
На данный момент у нас сложная связка из сильно кастомизированного битриксового корп-портала, гугл-доков и PowerBI для визуализации, 1C для хранения мастер-данных.
Плюс для фин учёта мы используем самописную систему finplan.online, в которую понемногу аккуратно переносим функциональность по мере реализации фич.
Целевая схема — finplan.online для работы с данными и визуализации, PowerBI для дашбордов.
Цель должна быть релевантна общей стратегической задаче компании и прозрачно на неё влиять, мы тут следуем методу OKR (хотя и не все постулаты оттуда применяем)
Александр,
По поводу повышений и роста в сторону управления.
В целом, да, несомненно, есть такая проблема (а особенно на таком относительно небольшом рынке как наш) что сложно рости в сторону наращивания компетенций, без подключения к управленческим задачам.
Мы стараемся решить эту проблему внутри, например, у разработчика есть две ветки развития: техлид и тимлид. Первый становится экспертом в технической области, а второй — технарём с уклоном в менеджмент.
Так что тут персональный выбор каждого сотрудника, к чему лежит душа, а наша задача как работодателя — этот выбор обеспечить, иначе специалисты будут реализовывать свои потребности в другой компании.
По поводу стратегических рисков.
Для нивелирования этой проблемы у нас ставятся качественные KPI, про это подробно описано в статье. Они не стандартны для каждого специалиста и ставятся исходя из обстановки на проекте, и призваны не допустить такой ситуации, как вы описали (когда погоня за выполнением количественных целей вредит компании и проекту).
По поводу индивидуальных и коллективных целей.
Полностью с вами согласен.
Поэтому у большинства сотрудников есть как индивидуальные задачи, так и коллективные.
Например, у всего топ-менеджмента компании есть коллективная цель — обеспечение рентабельности бизнеса не ниже заданного порога.
Поэтому вся команда работает над выполнением этой задачи, и индивидуальные задачи синхронизируются, чтобы этой ей не противоречить.
На примере руководителя проекта — если Junior-менеджер регулярно (в течение квартала) показывает финансовые показатели на уровне Middle-менеджера, то это основание для пересмотра грейда и оклада, конечно, при условии, что выполняются также и качественные KPI (сдано грейдирование по соответствующему грейду, выполняются ключевые задачи, которые мы совместно с сотрудником определяем).
Во-первых, для принятия кадровых решений (повышения, увольнения, горизонтальные перемещения), а, во-вторых, показатели эффективности ложатся в основу мотивационных схем (определяют размер бонуса)
Нет, мы считаем, что зарплаты не должны разглашаться, поэтому для оценки рентабельности проекта учитывается средняя зарплата по грейду специалиста.
только не читай третью — она дурацкая