Тренды в логистике. Интервью с Ильей Доставаловым

Илья Доставалов — Logistics Operations Manager, Maxxium Russia

Maxxium Russia — это российское подразделение международного альянса двух ведущих компаний-производителей крепкого алкоголя Beam Suntory Inc. и The Edrington. В России Maxxium Russia представлена двумя компаниями: АО «Денвью Лимитэд» и ООО «Максиум РУС» — и импортирует алкогольную продукцию ведущих мировых брендов: The Macallan, Courvoisier, Jim Beam, The Famous Grouse, Maker’s Mark, Auchentoshan и многие другие. АО «Денвью Лимитэд» является одним из старейших импортеров алкогольного рынка, начав свою работу в 1994 году.

- Илья, добрый день! Все уже неоднократно слышали, что 2021 год — один из самых непростых, если не самый сложный для логистики и FMCG-компаний.

И первое, что у всех на слуху, — это стремительный рост стоимости доставки. Расскажите, как вы справляетесь с этим трендом в логистике, что предпринимаете внутри своей компании?

- Действительно, в последнее время мы наблюдаем значительное давление на рост тарифов на доставку. Основные факторы, которые на это влияют:

Себестоимость: рост стоимости транспорта, заработных плат водителей, ГСМ, ремонтных запчастей, пропуска на транспорт и так далее.

Консолидация рынка. Маленькие компании закрываются, транспорт продают — остаются крупные компании, что сказывается на ценообразовании.

Стремительный рост E-com, который оказал значительное влияние на традиционные цепочки поставок, забрав часть ресурсов с рынка перевозок.

При всем при этом клиенты ждут не просто сохранения уровня сервиса, но и его улучшения. И это сейчас глобальный вызов для всех компаний — организация цепочки поставок, которая позволит минимизировать эффекты роста тарифов для конечного потребителя и давать возможность находить любимый продукт без переплаты. Справиться с этим возможно только через построение гибкой коллаборативной цепочки поставок совместно с клиентами и поставщиками. И поскольку этот вызов сохранится как минимум в среднесрочной перспективе, компании все больше будут искать пути для совместной оптимизации.

Ведь какой фактор оказывает наиболее значительный эффект на цепочку поставок? Это неопределенность и девиации. Если выстраивать работу цепочки поставок в вакууме, вся неопределенность будет компенсироваться высокими затратами и, конечно, в итоге бить по цене на полке.

Совместные коллаборации в построении оптимальной цепочки поставок и планировании помогают нивелировать эти эффекты. Важно совместно искать ответ на вопрос: «Как мы можем помочь друг другу в построении такой цепочки поставок, чтобы улучшить ключевые KPI и обеспечить лучшую доступность продукта на полке?»

И очень здорово, что этот тренд в логистике набирает обороты. Раньше компании думали локально, только в рамках своего бизнеса, к примеру: нам важна низкая себестоимость доставки, поэтому пусть клиенты заказывают полными фурами. При этом такой подход негативно влиял на клиента: управление стоками, оборотный капитал и так далее. Сейчас компании совместно ищут пути решения — как мы (поставщики) можем держать свои затраты на низком уровне, при этом чтобы клиенты эффективно управляли стоками, не морозили свои активы и без перебоя получали товар на полку.

Ярким примером эффективного построения коллабораций между поставщиками и ритейлерами является сообщество SCM Alco при Совете профессионалов по цепям поставок. В рамках SCM Alco мы реализуем различные инициативы, направленные на оптимизацию и построение win-win-цепочек поставок. Одна из инициатив сообщества, которую запустила Maxxium Russia, это SCM Alco Survey. Фокусный инструмент обратной связи, основной целью которого является построение эффективных цепочек поставок между поставщиками и ритейлерами на основании полученной обратной связи по стратегии и ключевым метрикам логистики.

Уже сейчас есть результаты первого опроса, много сетей и поставщиков поддержали инициативу и уже включились в работу по улучшениям. Результатом обязательно станут: снижение затрат и улучшение деятельности, совместные отраслевые инициативы, которые помогут решить проблему роста затрат на логистику.

- Расскажите, а какие решения и методы вы задействуете внутри вашей компании, чтобы противостоять вызовам роста тарифов?

- Алкогольный бизнес — это очень сезонный бизнес, где ярко выражены всплески продаж. Как правило, за несколько месяцев мы делаем большую часть выручки года. За счет совместного планирования с нашими клиентами и поставщиками транспорта мы имеем налаженный процесс планирования потребностей в транспорте. Мы заранее договариваемся с нашими партнерами об объемах отгрузок в разных временных горизонтах. Это позволяет минимизировать ситуации, когда нам может чего-то не хватить (с точки зрения транспорта), плюс помогает в определенной степени сдерживать рост затрат.

В целом мы рассматриваем цепочку поставок как инструмент конкурентного преимущества. Инструмент создания добавленной ценности для бизнеса. Это также позволяет эффективно управлять затратами цепочки поставок, включая транспорт. Основные принципы, которые мы применяем:

Правильная конфигурация цепочки поставок. Важно создание инфраструктуры, в которой наши компетенции, компетенции наших партнеров и клиентов сильны, а где нет, чтобы устранять узкие места и при этом иметь высокие сервисные показатели всей цепочки поставок. К примеру: если мы знаем, что поставлять в конечные точки нашего клиента для нас крайне накладно, лид-тайм далеко не идеален, в этом случае мы идем к нашим клиентам и согласовываем цепочки поставок, через которые сам клиент будет покрывать свои финальные торговые точки.

Интегрированное планирование продаж и операций. Мы планируем продажи, наши поставки и ресурсы, необходимые для их выполнения. У компаний возникают сложности, когда идут сбои в цепочке планирования, а в текущих условиях дефицита транспорта и персонала за данные отклонения приходится очень дорого платить.

Коллаборация с ключевыми партнерами. Тут речь идет не только о перевозчиках и клиентах, но и обо всех компаниях, которые оказывают существенное влияние на нашу цепочку поставок.

Лучшие бизнес-практики оптимизации. Внешние и локальные, внутри компании. Внешние — различные площадки для проведения тендеров, площадки для консолидации, хороший пример — Pooling. Торговые площадки мы используем для проведения тендеров и поиска партнеров. Внутренние — интегрированные WMS и TMS. WMS передает в TMS все характеристики груза, а TMS позволяет эффективно управлять транспортом. У нас очень много метрик, на которые мы смотрим, и наша цель — регулярное их улучшение.

- Вы плавно перешли к следующему тренду в логистике, о котором важно поговорить, — это диджитализация. Это слово мы слышим постоянно, а количество IT-решений для оптимизации процессов стремительно растет с каждым годом.

- Тренд в последнее время актуализировался. Затраты стремительно растут. Компании начинают искать пути, как можно нивелировать рост цен и оптимизировать затраты. Автоматизация бизнес-процессов позволяет эффективно этого достигать.

При этом многие расценивают диджитализацию как модное течение и не задумываются, что именно нужно для их бизнеса. Все решения для автоматизации должны иметь четкое обоснование: что это дает для бизнеса с точки зрения улучшения сервиса, сокращения затрат и так далее. Например, нет смысла использовать инструмент имитационное моделирование цепочек поставок в компании, в которой один распределительный центр и несколько клиентов. В то же время такие инструменты автоматизации, как роботизация для E-com, могут быть полезными, так как там большой поток заказов и ошибки не допускаются. Такие системы окупаются и позволяют улучшить показатели. Важно все правильно рассчитать, чтобы внедрение решения окупалось для бизнеса, было полезно и не приводило к эффекту фрагментации, когда компании ставят разные системы, которые между собой очень плохо «дружат», и все становится только хуже.

Тренд на построение интеграций с перевозчиками — это следующий этап развития диджитализации. Первый этап — когда мы внедрили решение у себя, следующий — интеграция решений с партнерами. Чем больше распространяются интеграции — тем сильнее эффект с точки зрения сокращения временных затрат. Любые разрывы систем — это человеческий ресурс. Но тут важен вопрос готовности и «диджитальной» зрелости компаний. Пока большинство транспортных компаний не готовы к этому шагу. К тому же у перевозчиков разные системы и разные форматы данных. Важен вопрос унификации инструментов и согласования общего формата.

- Еще один волнующий аудиторию вопрос — это рост государственного регулирования в сфере грузоперевозок. Поделитесь своим мнением по этому вопросу.

- Правильным видится сбалансированный подход. Если регулирование происходит, нужно понимать, как будут учтены интересы всех сторон. Затраты, из которых складывается себестоимость перевозок, постоянно растут. Так вот, в случае регулирования должен быть какой-то баланс: скидки для перевозчиков на топливо, какие-то налоговые преференции, экономия на «Платоне» — тогда подход будет комплексный. Давить на одном участке в надежде, что на других участках все компенсируется каким-то магическим образом, — неверно. В итоге эти перевозчики переложат свои затраты на другие продуктовые категории и платить за это будет конечный покупатель. Жесткое давление может привести к еще большему сокращению рынка грузоперевозок, который и так сейчас чувствует себя не самым лучшим образом.

- В последний год многие компании столкнулись с проблемой нехватки персонала.

- В продолжение речи о E-com он еще и существенно повлиял на вопросы кадров и фонд оплаты труда — многие линейные сотрудники переходят в эту сферу. К этому фактору добавилось отсутствие дополнительных ресурсов из стран ближнего зарубежья. В итоге наблюдается нехватка персонала для линейных позиций — водителей, комплектовщиков, грузчиков, что также влияет на себестоимость логистики. Необходимо удерживать качественных сотрудников, чтобы не рушились процессы.

- Как вы регулируете вопрос у себя?

- Построением работы с командой и персоналом. Важен вопрос внутреннего планирования — когда сотрудники уходят в отпуска, контроль пиковости нагрузок на команду.

Также важен вопрос условий работы персонала. Важно создать конкурентные условия для линейного персонала, чтобы людям было комфортно работать, — страховки, питание, доставка сотрудников. Многие компании приходят к этому, так как намного дороже работать с постоянным наймом и обучением, нежели вкладываться в условия, которые будут мотивировать людей работать. К тому же у нас есть система мотивации сотрудников, ориентированная на качество, производительность. Четкие KPI. Сотрудник понимает, если он делает больше выработки — он может больше заработать. А ошибки могут стоить ему премии.

Хочется поделиться некоторыми показателями внутри нашей компании.

Текучка по складу за 2 последних года — 0 человек ушли по собственному желанию. На всех уровнях персонала.

Недостачи за последние 2 года — 0 бутылок.

SL склада не опускался ниже 99,5 процента.

Когда я это говорю, многие коллеги считают, что это невозможно. Это из разряда фантастики. Но это действительно так. Несмотря на наши объемы.

Комплекс программ — планирование, работа с сотрудниками, построение информационной системы, которая позволяет иметь высокую скорость и минимизировать ошибки. Ошибки происходят, когда есть черные зоны, процесс неправильно оцифрован. Ошибки допускаются, когда у сотрудника есть возможность принять альтернативное решение.

Мы как компания гордимся результатами работы нашей цепочки поставок.

- Интересно ваше отношение к запросу на устойчивое развитие. Вопрос на Западе стал крайне важным для большинства компаний, в то время как отечественные компании только подключаются к тренду сокращения воздействия на экологию.

- Это мировой тренд. Общество все больше начинает думать о том следе, которое оставляет в окружающей среде. В цепочках поставок есть огромный потенциал для снижения этого влияния, причем с очень хорошим экономическим эффектом для компании.

Например, электронный документооборот. У нас был интересный кейс с одним из клиентов — мы полностью ушли от бумажных сертификатов. Эффект оказался очень значимым — мы посчитали, что в год, благодаря этому решению, мы сохраняем порядка 10 деревьев. За несколько лет — это небольшой парк. С точки зрения экономического эффекта наблюдается экономия не только на бумаге, но и сокращается время сотрудников на обработку этих документов.

В процессе складской обработки возникает очень много отходов упаковочной продукции — пленки, короба, картон. Компании часто выкидывают их как отходы, хотя все это — вторсырье, которое может быть сдано за деньги и переработано для последующего производства. Организация возврата пустых поддонов — еще одна отличная бизнес-инициатива, которая позволяет не только бережнее относиться к древесине и сокращать оказанное воздействие на экологию, но и значительно сокращать расходы, особенно на фоне роста стоимости древесины практически в 5 раз.

Все перечисленные инициативы на практике успешно реализуются в нашей компании.

- Илья, в завершение нашего интервью хочу вас попросить рассказать, какими качествами должен обладать современный руководитель в логистике и как изменилась его роль в последнее время?

- Роль руководителя очень сильно поменялась. Сейчас логистика — это уже не центр затрат, а инструмент конкурентного преимущества. Но преимущества могут быть реализованы только при наличии компетенций.

Наличие стратегического roadmap. Это обязательный момент, который должен сочетаться со стратегией развития бизнеса. Если бизнес хочет вырасти через 3 года в 2 раза, должна быть четкая стратегия, как логистическая функция и цепочка поставок помогут этого добиться. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда бизнес хочет вырасти, а логистика погрязла в операционке — тушит пожары, ищет сотрудников и т. д.

Навык комплексного управления ЦП. Видеть цепочку end to end. Видеть ее комплексно и понимать, как те или иные изменения повлияют на всю цепочку поставок, не жить функциональными историями и оценивать результат конкретной функции. Понимать, какие изменения в звеньях нужно внести, чтобы улучшить общий результат цепочки поставок.

Навык быть лидером, ставить правильные и понятные цели для команды, мотивировать людей на их достижение. Еще вчера мы ничего не знали про тот или иной инструмент, а сегодня это уже новая реальность. Если команда и люди о нем не знают и у них нет навыков, мы уже на шаг позади. Важно объяснять цели, пробуждать сердца людей, которые идут за руководителем логистики.

Управление изменениями. Нужно постоянно задавать вопросы: «То, что мы делаем сегодня, будет эффективно завтра?» «Что мы можем сделать лучше?» Важно уметь донести необходимость изменений и до руководства.

Социальный навык эмпатии — навык социального познания и взаимоотношения с людьми. Очень важно строить человеческие отношения с командой. Это своего рода секретный ингредиент успеха, без которого сложно представить эффективную команду.

#логистика #fmcg #логистикаалкогольногорынка #ретейл #торговля #доставкавторговыесети #торговыесети #сборнаядоставка #догрузы #пулинг #директорпологистике