10 антисоветов руководителю компании
1. Поменьше информации
Скрывайте от сотрудников любую стратегическую информацию о бизнесе: цели — как на ближайшую перспективу, так и долгосрочные, задачи, показатели и т.п. У персонала не должно быть понимания, куда движется компания: достаточно добросовестно выполнять свои обязанности. Тем более сотрудникам ни к чему знать, как они могут повлиять на достижение этих целей. Лучше, если они будут думать, что никак. Все зависит от только от руководства.
Игорь Любавин, генеральный директор АО "ЭлТех Спб": "Наша компания довольно кардинально сменила бизнес-стратегию, и, несмотря на то, что она была очевидно более прозрачной и эффективной, мы столкнулись с оттоком квалифицированных сотрудников в одном из департаментов и снижением качества работы оставшихся. После разбора ситуации оказалось, что руководитель подразделения просто не посчитал нужным донести до подчиненных смысл происходящих перемен и то, с какой целью они внедряются. Вполне естественно, что неопределенность и отсутствие информации привели к распространению слухов и домыслов. Для исправления ситуации мы провели общее собрание, на котором всем присутствующим разъяснили новые цели и задачи всей компании и конкретно каждого подразделения. Кроме того, были проведены индивидуальные беседы с ключевыми специалистами. Это позволило нам получить от них ценные предложения по внедрению новой стратегии исходя из понимания специфики своих обязанностей".
2. Никаких объяснений
Проводите трансформации в компании, не объясняя их цели и смысла - достаточно просто одномоментно заменить регламенты. Введите жесткую систему штрафов для сопротивляющихся. При этом сами продолжайте "играть по старым правилам".
Мария Чайковская, ведущий инженер по интеграции и развитию процессов: "Наша компания – интегратор услуг в области комплексного инжиниринга. Большинство наших заказов – это долгосрочные трудоемкие проекты, с большим количеством контрагентов, процессов, документации. Без автоматизированной системы учета работа над любым из них грозит превратиться в хаос. Однако ее внедрение на первых порах вызвало сопротивление со стороны коллектива – и это понятно: тратить время на заполнение новых, незнакомых и сложных форм, отчитываться по каждому этапу никому не хотелось. Нам пришлось приложить немало усилий, чтобы наглядно объяснить коллегам, что эти временные трудности в итоге значительно упростят их работу в дальнейшем – позволят сэкономить время на поиск информации, прогнозирование, планирование, оценку себестоимости заказа и т.п., повысить качество этих операций. И, конечно, важно постоянно контролировать, насколько правильно используются и используются ли вообще новые бизнес-процессы и регламенты – иначе ресурсы, потраченные на их внедрение, можно отнести на счет убытков".
3. "Важен только топ..."
Не подавайте вида, что работа конкретного сотрудника или его подразделения имеет значение для бизнеса, или обозначайте это значение "общими мазками", пафосными фразами, без конкретных цифр и логических связей. Пусть у персонала возникнет ощущение, что вы просто занимаетесь благотворительностью, сохраняя их рабочие места.
Жанна Петрова, директор по закупкам: "Мой опыт показывает: если не заострять внимание сотрудника на том, что от его работы зависит конечный результат – участвует ли он непосредственно в проекте или трудится в «сопровождающих» службах, его эффективность резко падает. Конечно, важно найти золотую середину: генеральный директор просто физически не может объяснять каждому работнику, почему для компании важна его деятельность и на что это влияет – достаточно убедиться в том, что руководитель конкретного подразделения осознает свою роль в общем процессе и доносит эту информацию до подчиненных. Очень важно также отмечать заслуги того или иного подразделения при завершении даже промежуточных этапов проектов, особенно если они долгосрочные".
4. "... и только его идеи"
Не отклоняйте явно, но при этом и не давайте хода идеям и инициативам. Выслушивайте, принимайте, соглашайтесь, но при этом откладывайте реализацию на неопределенный срок. Другой вариант - запаситесь примерами из предыдущего опыта, почему похожая, на ваш взгляд, идея или инициатива не сработала.
"Еще будучи молодым специалистом, занимая позицию менеджера в одной из компаний, я на собственном примере осознал, как негативно сказывается на мотивации снисходительный тон более опытных коллег. Действительно, не все идеи ваших подчиненных могут быть полезны для бизнеса и, возможно даже, какие-то из них вы уже опробовали и безрезультатно, но, во-первых, время не стоит на месте и то, что не сработало ранее, может оказаться эффективным в новых условиях, а во-вторых, если идея кажется вам интересной, но не своевременной, обязательно объясните сотруднику, почему вы считаете более целесообразным перенести ее реализацию на более поздний (обязательно конкретный!) срок. Пусть составит детальный план, с четкими показателями, бюджетом и KPI. Возможно, разрабатывая его, ваш сотрудник сам убедится в том, что его инициатива не принесет ощутимой пользы компании, а возможно, вы получите прорывной проект. В любом случае, вы поощрите персонал не просто генерировать идеи, но и подходить к ним с практической точки зрения", - рекомендует И. Любавин.
5. Работа ради отчетов
Перегрузите персонал отчетностью и составлением планов. Пусть сотрудник большую часть рабочего времени тратит на заполнение форм, шаблонов и т.п., со сложными диаграммами, расчетами и формулами.
Мария Чайковская, ведущий инженер по интеграции и развитию процессов: "Понятно, что вести бизнес, не опираясь на качественную аналитику, невозможно, а она, в свою очередь, требует сбора информации. Подчас это довольно монотонный и не очень вдохновляющий труд. А если сотрудник еще и не видит результата этого труда, мотивация сводится к минимуму. Чтобы это предотвратить, обязательно нужно доводить до сведения коллектива, какие именно управленческие решения были приняты на основании полученных с их помощью данных, как это повлияло или повлияет на их работу и т.п. И, конечно, при сборе отчетности важно соблюдать регулярность и здравый смысл. Чтобы отчитаться за работу, ее надо успеть сделать".
6. Работа без отчетов
Откажитесь от отчетности полностью - не запрашивайте результатов деятельности сотрудников за конкретный период, не интересуйтесь планами на следующий, не отслеживайте их выполнение. Как вариант, введите формальную отчетность, не контролируя поток подаваемых данных. Через какое-то время сотрудник должен понять, что для получения стабильного дохода достаточно вовремя приходить в офис и сдавать аккуратно оформленные по форме документы.
7. Касты и кланы
Четко обозначьте различия между подразделениями и направлениями бизнеса - важные/неважные, приоритетные/остаточные, доходные/дотационные подразделения. Кастовость должна распространяться на все сферы деятельности компании - от расчета бонусов до рассадки на корпоративе. Всячески подчеркивайте достижения первых и замалчивайте о вторых, как имеющих опосредованное влияние на бизнес.
8. Тимбилдинг как повинность
Насаждайте искусственный командный дух - проводите бесчисленные сессии, мозговые штурмы, флешмобы и т.п., на которых сотрудники будут озвучивать выученные заранее лозунги и бизнес-мантры, рассказывать друг другу про зоны развития и обсуждать пороки команды.
Подобные мероприятия лучше проводить без опроса мнения участников и учета их предпочтений. Выявлять неявившихся и проводить воспитательные беседы.
Игорь Любавин: "Безусловно, стратегические сессии и совместные мероприятия нужны и важны – люди должны чувствовать свою вовлеченность в процесс разработки и внедрения новых идей. И получить поддержку вам будет проще, если персонал будет участвовать в обсуждении инициатив. Но заниматься организацией подробных активностей надо тщательно и с учетом текущей атмосферы в коллективе, чтобы не получить прямо противоположный эффект. Мне доводилось сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники участвовали в тимбилдинговых мероприятиях просто для галочки, чтобы не вызвать недовольства топ-менеджеров – потому что и формат мероприятий, и их тематика выбирались исключительно на основании предпочтений руководителя, без внимания к пожеланиям других участников. В итоге ежеквартальные выезды превратились в тяжелую и неприятную обязанность, а задача сплочения коллектива была решена только в части объединения против общего противника – источника недовольства".
9. Тотальный контроль
Перепроверяйте и отслеживайте действия подчиненных - так, чтобы у них исчезло чувство личной ответственности за работу/проект. Они должны на подсознательном уровне понимать, что за них все и так проверят или переделают, поэтому можно расслабиться и особо не прилагать усилий для результата.
Игорь Любавин: "Главный навык лидера – находить баланс между стремлением быть в курсе дел и масштабом задач. У меня есть коллеги-руководители компаний, которые предпочитают контролировать все происходящее в их бизнесе самостоятельно. Они называют это «не бояться запачкать руки». Такой подход имеет право на существование, но он чреват тем, что топ-менеджер начинает выполнять работу за подчиненных. Конечно, кого-то из сотрудников это устроит – они с удовольствием отдадут на откуп босу свои обязанности и будут получать деньги только за соблюдение режима работы, но настоящие профессионалы почувствуют, что потеряли возможность самореализации и, скорее всего, покинут компанию".
10. Мечты не сбываются
Почаще напоминайте сотрудникам, что «это не Газпром/Apple/Google/любой лидер отрасли», до которого по вашему мнению, вашей компании никогда не подняться. В соответствии с этим реагируйте на предложения по автоматизации бизнес-процессов/ совершенствованию продукта/ улучшению условий труда и т.п.