«Предпринимателями не становятся. Стремление к риску – это врождённая патология»: интервью с Арсением Тарасовым
Арсений Тарасов – специалист с огромным опытом работы с технологиями и трансформациями. Он переводил Россию на Wi-Fi и помогал компании Adobe и Microsoft переворачивать бизнес. В интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, он рассказал, откуда берутся внутренние предприниматели в компаниях и как будут выглядеть корпорации будущего.
Расскажите про себя и свой опыт. Какие трансформации вам удалось застать?
Сейчас я занимаюсь цифровой трансформацией в отрасли коммерческой недвижимости, оптимизирую эксплуатацию инженерных систем, я Global CEO в компании HiPer IT. До этого были 20 лет опыта управления корпоративными B2B продажами сложных технологических продуктов. Я начал свою карьеру в Deloitte консалтинге, потом развивался как руководитель проектов в IВМ, с 1998 года стал профессионально заниматься B2B продажами и управлением этими продажами. Сначала работал в TerraLink, потом – в Cisco. На тот момент я занимался самыми передовыми технологиями, я продавал IP-телефонию и Wi-Fi (это было в 2000-х).
Сейчас это уже звучит забавно – «продавать Wi-Fi».
Вот-вот. А тогда не было ни беспроводных сетей, ни IP-телефонии. У меня как раз была задача продавать системы корпоративной IP-телефонии компаниям – нужно было убеждать людей, что звонки могут стоить не три доллара, а ноль долларов за минуту.
Это были совершенно новые технологии, которые требовали смены всей парадигмы. Менялись бизнес-модели, способы коммуникации. До этого в компаниях за связь отвечали два человека – связисты и айтишники. А мы приходили «убивать» профессию связистов.
Забытые слова, я давно не встречал связистов. Хорошо вы поработали и всех «поубивали».
Да, эти люди занимались офисными АТС, телефонными кабелями и заботились о том, чтобы у каждого на столе был телефон. И они вдруг стали не нужны. Эта профессия отмерла, стала частью IT.
То же самое с беспроводными коммуникациями. Раньше люди были привязаны к своему рабочему столу – нельзя было взять ноутбук и отправиться в любую переговорку или поработать в кафе. С приходом Wi-Fi ситуация изменилась драматически – но поначалу люди в принципе не понимали, зачем им это нужно.
Одной из первых ярких сделок случилась с гостиницами Marriott. Они первые согласились купить и установить Wi-Fi у себя. И только после этого все гостиницы выстроились в очередь. Потому что «а чего это у них есть, а у нас нет». И потом уже пошёл взлёт всей этой истории – мы стали показывать, как через Wi-Fi передаётся голос, видео, данные. Это был совершенно феерический прорыв.
Вообще, это очень изменило рынок в целом – люди стали иначе управлять своим временем, иначе взаимодействовать друг с другом. И мне это было близко – не просто работать на стандартных проектах, а заниматься чем-то прорывным, чем-то, что меняет мир. IP и Wi-Fi были, по сути, всего-то стартапами внутри компании Cisco. А в итоге они изменили всё.
После этого я занимался продвижением решений американской компании PTC – систем PLM и трёхмерного параметрического проектирования. Потом возглавлял Siemens Enterprise Communications, а дальше был очень интересный опыт с Adobe. Я пришёл в тот момент, когда сервис переходил на модель подписок.
Это потрясающий бизнес-кейс. Когда я пришёл, акции компании стоили 25 долларов за штуку. Сейчас они стоят 450 долларов. Это сумасшедший рост в первую очередь за счёт смены бизнес-модели.
Я не знаю, почему все говорят про Facebook и Tesla. Намного более мощные трансформационные кейсы у Adobe и Microsoft. Они не только построили с нуля цифровую компанию – они трансформировали огромный бизнес. Была простая и понятная модель с продажей лицензии и обновлениями раз в год. А они решили всё перевернуть и стали продавцами ежемесячных подписок – теперь новые функции нужно выпускать каждые две недели. И здесь трансформируется всё: маркетинг, разработка, тестирование, продажи…
Вот в таких условиях Adobe удалось вырасти в капитализации в десятки раз. На мой взгляд, это намного круче выстрелившего стартапа. Это тяжелейшая работа, но она того стоит. Такая трансформация была бы невозможна без внутренних предпринимателей в компании. В данном случае это были CIO и CEO.
Ну и аналогичная история была в Microsoft, где я работал позже. Там был переход с лицензионной модели на более сложную, завязанную на облачных сервисах, интеллектуальных и когнитивных сервисах, с ИИ и партнерскими решениями. Благодаря трансформации стоимость акций выросла с 33 долларов до 235 – это почти семикратный рост. Здесь всё пошло от Сатьи Наделла, который пришёл в компанию в 2014 году и всё это дело начал. Он был главным движком этой трансформации.
Да, это действительно очень впечатляющие кейсы. А если в этой гонке цифровой трансформации сфокусироваться на России – насколько мы уникальны? Обгоняем ли мы другие страны или, наоборот, отстаем?
Где-то мы быстрее, где-то – существенно медленнее. В крупных корпорациях на Западе есть традиционный институт – совет директоров, который постоянно стремится увеличивать капитализацию компании. Это стремление движет корпорации к изменениям.
У нас же, поскольку экономика в основном государственная, интересы несколько другие. И здесь тоже есть внутренние предприниматели, которые хотят быть сильнее, выше, лучше остальных – и трансформационные проекты запускаются благодаря этому.
Важно понимать, что в принципе трансформация – очень неприятная вещь, она не происходит на пустом месте. Реформы происходят в нескольких случаях: либо когда где-то очень болит, либо когда видно какие-то потрясающие перспективы, либо из-за того, что иначе просто невозможно выжить. Для того чтобы всё это дело запустить, нужна очень сильная воля и профессиональная организация процессов этой работы.
Почему существует дилемма инноватора?
Она существует из-за нескольких миллионов лет эволюции. Наш мозг устроен так, что его главная задача – помочь нам выжить. Мы все – потомки тех, кто выжил. А выжили те, кого не съели и кто сумел наиболее эффективно подстроиться под вечно изменяющиеся обстоятельства.
Наш мозг не любит сюрпризы. И старается сделать так, чтобы ожидания максимально совпадали с реальностью. А трансформация – это неизбежно сюрприз. Поэтому реформы нам и не нравятся, это очень контринтуитивно.
А можно научить человека быть инноватором или предпринимателем? Или это врождённое?
Нет, это вопрос физиологии. Точнее так: научить-то можно, но и предрасположенность должна быть. Врождённая предрасположенность есть и у предпринимателей, она связана с более высоким уровнем оптимизма.
Кстати, оптимизм – это просто недоразвитость одной извилины в мозгу. Той, которая отвечает за осторожность. Если эта извилина развита, то люди не идут на риски. А если с ней что-то не так, то... в общем, это мы с вами – рисковые предприниматели.
Это объясняет мой второй разряд по альпинизму и интерес к предпринимательству.
Вот да. У нас мантра – «А фигня, всё получится». И это обусловлено физиологией. Например, как показывает мой опыт, люди с первой группой крови – проактивные. Вероятно, потому что это самая древняя группа крови, группа охотников и бойцов. Поэтому я всегда спрашиваю группу крови у кандидатов на должности в отделе продаж.
Ничего себе! Получается, если следовать вашей теории, единственный способ иметь больше внутренних предпринимателей в команде – это найти предрасположенных людей среди соискателей либо среди сотрудников. Верно?
Совершенно точно, других путей нет. Но таких предпринимателей в компании не должно быть много. В конце концов, это корпорация, и если в ней слишком много проактивных людей, она пойдёт вразнос.
А вы не думаете, что мы сейчас находимся на промежуточном этапе? Что бизнес постепенно уходит от строгой регламентированности процессов?
Если говорить именно о крупных корпорациях, то они сильны именно своими процессами – тем, что если они начали что-то делать, то в конечном итоге добиваются своей цели. Они бюджетируют, планируют реализуют, проверяют, исправляют и идут дальше. Все эти процессы вписаны в циклы – годовые, квартальные, 3-5-летние. И всё это завязано на инвестициях.
Там огромные масштабы – и чтобы всем этим управлять необходимы строго регламентированные процессы. Так что когда мне говорят про корпорации из «бирюзовых организаций», я смеюсь. Ну какая «бирюзовая организация» из 20-30 тысяч человек? «Бирюзовые» люди – высокоорганизованные, высокоэффективные, эрудированные люди. Вы где таких сразу 20 тысяч найдёте?
Понятно, что корпорация не может состоять из 20 тысяч предпринимателей. Но, может быть, изменится подход к управлению и корпорации станут чуть более децентрализованными? Может, появится чуть больше условно независимых юнитов, во главе которых будут стоять внутренние предприниматели?
Я считаю, что будет немного по-другому. Мы сейчас движемся от change management к change leadership. Сейчас объясню разницу.
При change management мы привыкли к управляемому процессу: мы идём из известной точки А в известную точку Б. При change leadership конечная точка неизвестна. То есть сейчас в корпорациях стараются так подготовить компетенции людей, чтобы они могли быстро переориентироваться в зависимости от того, какой в итоге будет эта точка Б.
Процессы, связанные с бюджетированием, постановкой целей, планированием, ускорятся – благодаря более самостоятельным кросс-функциональным неиерархическим командам. Всё это про Agile команды, в общем.
То есть, на мой взгляд, будет меняться не структура, а стиль управления. Как показывает опыт, чем больше свободы в решениях у нижних звеньев системы, тем быстрее работает машина. Так что с этой точки зрения у корпораций получится себя немножко переизобрести. Но такая мощная децентрализация, как вы говорите, вряд ли произойдёт.
У вас большой и интересный опыт работы в Microsoft. Можете сравнить эту компанию с Google? Мне, как человеку извне, кажется, что Microsoft – менее поворотливая корпорация. А Google – это большое количество бодрых продуктовых команд. Так ли это и специально ли компания создает такой образ?
Давайте посмотрим на историю. Google – это то, что называют digitally born компанией. В её ДНК, действительно, зашита эта история с постоянными новыми проектами и экспериментами.
Microsoft, с другой стороны, это потрясающая машина по зарабатыванию денег. По сути, у нее было два продукта: Windows и Office. И только на двух этих продуктах компания стала таким мощным игроком. Уже потом появились всякие браузеры, интернет-сервера, базы данных и прочее. Очень долго компания работала по принципу «вижу рынок – иду его завоёвывать». Так что идея инновационных продуктов как таковая не сильно культивировалась в Microsoft. Стив Балмер был прекрасен именно тем, что добивался уникальной операционной эффективности из тех продуктов, которые уже были в его портфеле. С приходом Сатьи ситуация, конечно, драматически изменилась. Существенный рост продуктовых инноваций произошёл за последние лет пять. А у Google этот фокус был изначально.
Почему вы работаете и живёте в России?
На самом деле, это временно, из-за коронавируса. В обычное время должность уровня Global не позволяет надолго задерживаться на одном месте.
Почему вы всё ещё не создали единорога?
А это уже скоро. Stay tuned!
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели с помощью подхода Google Ventures. Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ. Читайте подробнее на сайте: