«Синергия крупного и малого бизнеса»: интервью с Дарьей Чернозуб из Газпромбанка

Дарья Чернозуб возглавляет отдел инноваций в Газпромбанке. В интервью с Владиславом Лобашевым, из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Дарья рассказала о трансфере технологий в бизнес из научной среды, развитии культуры инноваций в банке и особенностях пилотных проектов в крупной корпорации.

Расскажи, чем ты занимаешься.

Я начну со своего образования – это базис моей нынешней работы. Я училась в МГУ на экономическом факультете. Нас готовили в большей степени к корпоративной деятельности, то есть к работе с финансами, крупными сделками, консалтингом. А затем я прошла специализацию «Менеджмент биотехнологий», которая реализуется в МГУ экономическим и биологическим факультетами совместно. Обладая бизнес-компетенциями, погрузившись в научную среду, я начала понимать, как можно соединить бизнес и науку. Это то, что называется трансфером технологии из научной среды в бизнес.

Параллельно с образовательным процессом я получала и первые навыки работы. Я работала в Росатоме, где поняла, как консервативно может быть устроена корпоративная среда. Это стало одной из причин, почему я покинула компанию и погрузилась в работу со стартапами. Следующим местом работы стала компания, которая организовывает корпоративные программы для крупного бизнеса. Работа была связана с рынком открытых инноваций, привлечением технологических партнеров, скаутингом стартапов и оценкой их инвестиционной привлекательности.

В ходе одной из программ с банковским сектором я поняла, что как раз в этой сфере есть деньги на эксперименты, а вот в наукоемких отраслях все только зарождается.

Предпринимательство всегда требует капитала и возможности в дальнейшем применить результат. Таким образом, возможности воплотить свои идеи в реальность определили мое следующее место работы — Газпромбанк.

Газпромбанк — это большая корпорация, обладающая мощным человеческим ресурсом. Кроме того, банк владеет активами в разных сферах и заинтересован в покорении новых горизонтов — а это и мое поле деятельности. Раньше Газпромбанк был более консервативным, но сейчас все меняется.

А что сейчас входит в круг твоих обязанностей?

Стратегия Газпромбанка на данный момент направлена на технологическую трансформацию, то есть на достижение качественных изменений с точки зрения технологий, систем и продуктов. В такой динамичной среде я нахожусь уже два с половиной года в разных ролях.

Сначала я была аналитиком в департаменте инноваций. Мы запускали внутренние технологические проекты, которые позволили бы работать с инновациями, с технологиями, со стартапами более широким фронтом. Параллельно в банке проходили процессы, позволяющие сотрудникам по-новому взглянуть на свою работу, применить новые инструменты.

Сейчас я занимаю роль руководителя отдела инноваций в банке. Эта должность подразумевает широкий спектр обязанностей.

Во-первых, это развитие культуры инноваций. Сотрудники по-разному относятся к изменениям. Моя задача — погрузить всех в одно информационное поле и дать инструменты для эффективной инновационной работы. Для этого я могу, например, устроить конференцию или запустить курс по внутреннему предпринимательству. Главная цель –– найти тех, кто готов быть инициатором нового процесса или решения, и помочь им преодолеть возможные трудности.

Второе направление моей работы связано с сопроводительными процессами, позволяющими в дальнейшем применить культуру инноваций. Внутреннее предпринимательство нужно регулировать специальными правилами, которые позволяют легче достигать результатов. Я говорю сейчас в том числе про поиск компромисса со сторонниками стандартных правил, по которым живет крупная корпорация.

Например, способом пилотирования мы можем протестировать большое количество новых идей, гипотез и решений за несколько месяцев, не выделяя при этом много ресурсов. В итоге такой подход к инновациям гораздо более эффективен, чем стандартное внедрение крупного проекта на несколько лет, поскольку каждое последующее исправление ошибки в крупном проекте стоит дороже, чем ее же коррекция в пилоте. Принято считать, что инновации – пустая трата денег, но на самом деле – колоссальная экономия средств и нивелирование рисков.

Сколько человек в твоей команде? И как пандемия повлияла на работу этой команды?

Это очень интересный вопрос. Отдел начал свою работу в декабре 2019 года, но команда была на тот момент еще не полная. При этом наш отдел первым ушел на удаленку еще в марте. И весь карантин я провела в Сочи. Там постепенно и в режиме онлайн-собеседований я собирала команду, можно сказать, по частям.

Сейчас нас десять человек. Все члены команды пришли из разных отраслей: это и маркетинг, и финсектор, и стартапы. Такой широкий бэкграунд позволяет внести разнообразие в линейку наших проектов: сегодня мы запускаем носимые платежные инструменты, а завтра проводим тест-драйв ботов.

Запуск пилотного тестирования стартапов не мешает моим сотрудникам делать мероприятия, открывать стенды. Во время пандемии, кстати, мы сделали виртуальный стенд Газпромбанка, который размещали на сайтах конференций. Такой инструмент был очень полезным во время карантина, потому что позволял перенести физические объекты в виртуальную реальность.

У меня относительно молодая команда. Важно, чтобы инновации в компании реализовывали люди, которые не слишком скованы стандартами.

Как именно устроен процесс работы? Это обработка внутреннего запроса, поиск внутренних инноваций или привлечение стартапов?

В банке много разных департаментов. Иногда суть их работы очень сильно различается, и поэтому, если они о чем-то хотят договориться, им сложно достичь взаимопонимания. Если есть возможность решить задачу внутренними ресурсами, наша команда как посредник помогает подразделениям улучшить коммуникацию и понять потребности друг друга.

Если нет внутреннего ресурса, мы вместе с профильными экспертами ищем решение снаружи. Для подобранного варианта мы предлагаем свои гипотезы и KPI, которые проверяем в пилотном проекте перед тем, как внедрять это решение в промышленном масштабе.

Как проходит тест гипотез внутри и сколько времени занимает?

При планировании временных рамок пилотного проекта мы учитываем, что в любом случае мы должны получить эффект, измеряемый в денежном эквиваленте или человеко-часах. К примеру, это может быть увеличение клиентской базы или сокращение операционных затрат. Для этого мы с департаментами-участниками полностью выстраиваем сценарий пилота.

Во-первых, какие действия будут предприняты, в каком порядке. Во-вторых, мы делаем выборку клиентов и, в зависимости от того, какие продукты они используют, предлагаем им новые продукты и анализируем увеличение спроса. К примеру, мы предполагаем, что рассылка клиентам информации о финансовом состоянии и рекомендаций новых продуктов в игровой форме увеличит спрос, но мы не знаем, насколько. В форме пилота можно проверить эту гипотезу и посчитать результат в денежном эквиваленте.

Тестирование без интеграции занимает два-три месяца с учетом того, что договорные обязательства оформляются параллельно, но это рискованный вариант. Если заключение договора происходит предварительно, то срок может доходить до шести месяцев.

Есть ли проблемы с масштабированием пилота?

В такой большой корпорации, как наша, целью любого пилота является масштабирование. В банке есть архитектурный совет, юристы, информационная безопасность и большое количество специалистов, которые, чтобы избежать ошибок, оценивают все идеи инноваторов с точки зрения возможности реализации. Если решение предлагает внешняя команда, комплементарным будет опыт работы с крупными клиентами.

Вопрос, на который все отвечают по-разному. Что такое цифровая трансформация?

В истории было несколько технологических революций, когда инструменты и цели труда менялись, чтобы достичь новых экономических вершин. Мир перестал быть прежним, когда изобрели паровой двигатель. В моем понимании цифровая трансформация в крупной корпорации – это выход на новый технологический уровень. Повсеместное внедрение современных удобных инструментов и методов, отменяющих в том числе ручной труд, — это и есть технологическая трансформация. В двадцать первом веке это необходимый процесс.

Как ты видишь цифровую трансформацию на ближайшие год или два? У тебя есть личная миссия в этой цифровой трансформации?

В моих планах вывести как можно больше сотрудников нашей компании на новый технологический уровень, внедрить современные инструменты и методы работы. Почему это очень важная задача, хорошо объясняет книга «Цель» автора Элияху Голдратта.

В книге есть инструкция «как не разрушить завод». Если некоторые элементы системы сильно отстают, то и вся система функционирует только на отстающей скорости этих элементов. Моя ближайшая задача – подтянуть отстающих до одного комфортного для всех уровня. В среднесрочной или долгосрочной перспективе хочу внедрить инструменты для дальнейшего ускорения.

Вне деятельности нашего банка меня волнуют вопросы искусства и экологии. В будущем я бы хотела реализовывать свои идеи в масштабах города или страны.

На мне очень сказалось мое детство, которое я провела в Дании. Там я жила в другом обществе. На мой взгляд, хорошие жизненные условия подталкивают людей к большей осознанности. Поэтому в Дании двадцать лет назад уже следили за экологией.

Я уверена, что нужно правильно распределять ресурсы, чтобы они шли на благо всех окружающих. В этом я также вижу свою глобальную цель.

Следующий вопрос и рабочий, и немного личный. Чем сейчас занят твой ум?

Есть несколько интересных мне направлений. Благодаря своему образованию я стараюсь мыслить глобально. В целом меня интересует синергия крупных корпораций и малого бизнеса.

Во-первых, соединение искусства и искусственного интеллекта. Яркий пример – приложение Mubert, созданное музыкантами на базе ИИ. Mubert воспроизводит музыку в бесконечном миксе, который подстраивается под конкретное событие или настроение человека. Это не записанный сет, а сочиненная в реальном времени музыка. Или, например, создание цифровых аватаров, которые в будущем смогут заменить живых актеров. Мне как сотруднику банка хотелось бы, чтобы в соцсетях с молодежью мы общались с помощью такого героя.

Второе направление моих интересов — это экология. Крупные компании по правилам корпоративной социальной ответственности должны влиять на окружающую среду, поскольку это вопрос будущего безопасного обитания на нашей планете. Однако часто маленькие предпринимательские компании более сфокусированы в этом направлении. Они реально горят решением проблемы, хотят «спасти мир». У крупной корпорации, например, нашего банка, есть капитал, который можно предоставить им для такого решения. С предпринимательским духом начинания нового и с огромными ресурсами есть шанс претворить это в жизнь.

Еще я мечтаю о венчурном фонде. Я верю в то, что через пятнадцать лет выстрелят биотех-фонды, поэтому надо задуматься об их создании в крупных корпорациях.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Мне здесь классно. У меня есть много увлечений помимо моей работы. В Москве я получаю такое количество контента, какое в других местах еще поискать. В транспортной доступности – Питер, Казань, Екатеринбург. Живу я в Сочи, который – почти Швейцария. В Сочи собирается IT-тусовка.

Я много путешествую. Сейчас с удаленкой это очень просто. Вообще я считаю, что пятидневка в офисе – это откат в прошлое. А нам надо смотреть в будущее и понимать, что пандемия – не последнее испытание, с которым мы все столкнулись.

Откуда ты берешь энергию?

Могу провести аналогию со спортивными тренировками. Чем больше ты тренируешься, тем больше хочешь тренироваться. Чем больше ты что-то делаешь, тем больше хочешь создавать дальше. Посмотри на предпринимателей. Они постоянно путешествуют. У них все время что-то происходит.

Если ты живешь в ритме постоянных ярких впечатлений, у тебя не остается другого выхода, кроме как создавать их самому, потому что с каждым разом тебе нужно все больше.

Ты говоришь про ментальную энергию или физическую?

Я думаю, они между собой связаны. Надо нормально спать, надо правильно питаться. Мне очень импонирует подход ребят из Кремниевой долины. Они сбалансированно питаются: клетчатка, зелень, фрукты, ягоды. В их рационе всегда присутствуют полезные элементы. Это важно для физической энергии.

А ментальную энергию мне дают музыка, искусство – то, что совершенно противоположно технологиям. Соединение технической и арт-стороны позволяют мозгу творить и мыслить в разных направлениях.

Какие книги ты посоветуешь?

Я упомянула книгу «Цель». Еще есть очень крутая книга «Лидер и племя».

Обычно я советую всем пять базовых книг из разных областей знаний:

● Стивен Строгац «Удовольствие от X»

● Стивен Хокинг «Мир в ореховой скорлупе»

● Пол Клейнман «Психология»

● Рольф Шмид «Наглядная биотехнология и генетическая инженерия»

● Александр Аузан «Институциональная экономика для чайников»

На мой взгляд, эти книги необходимо прочесть каждому.

Спасибо за беседу!

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве.