«Кайф технологии – в быстром масштабировании»: интервью с Андреем Лобановым, сооснователем школы «Алгоритмика»

Андрей Лобанов – сооснователь и исполнительный директор «Алгоритмики», международной школы математики и программирования. В интервью Владиславу Лобашеву, из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Андрей рассказал об истории создания «Алгоритмики», сложностях проверки образовательного результата и опыте работы компании на иностранных рынках.

Андрей, расскажи немного о себе.

По образованию я математик, закончил мехмат МГУ. После университета я пять лет работал в компании McKinsey, где получил основное представление о бизнесе и бизнес-мышлении. Потом я понял, что хочу быть предпринимателем, и предпринимателем в значимой для общества области. Так я попал в сферу образования. Вначале вместе с Машей Бородецкой мы запустили лекторий «Синхронизация» – сейчас это один из крупнейших в России лекториев, популяризирующий культуру и искусство. А последние пять лет я являюсь основателем и исполнительным директором международной школы математики и программирования «Алгоритмика».

В нашей школе мы не только учим детей цифровым навыкам, но и разрабатываем софт, который учителя и образовательные центры используют по всему миру для образовательной деятельности. У нас учится более ста пятидесяти тысяч детей из тридцати семи стран мира.

В основе нашей деятельности лежит русская методология, которую мы адаптируем, делаем более интерактивной, вовлекающей детей в образовательный процесс и масштабируем по всему миру.

Почему ты выбрал именно детское образование?

Я бы не сказал, что изначально хотел заниматься детским образованием. Когда мы запустили «Синхронизацию», я понял, что для меня очень важно заниматься чем-то кармически правильным, и образование – именно такое направление. Я искал в образовании возможность запустить большой проект. Детское образование – это не только большой рынок, но и возможность оказать наиболее сильное влияние, ведь ты влияешь на самую первую часть пути, что сказывается в дальнейшем на всей жизни человека.

Я помню, как меня учили программированию в школе и университете. Это особая боль. Программирование – очень востребованная тема, но обучают ему плохо. Так возникла идея, подкрепленная несколькими факторами. Первое – я сам так учился и понимаю слабые места. Второе – в России есть хорошая методическая школа, которую можно взять за основу для продукта мирового уровня. Третье – этот продукт востребован и может стать большим проектом. И четвертое – я просто поверил в рынок. Поэтому мы начали с обучения детей.

Сейчас мы учим программированию не только детей. Мы запустили школу для взрослых и тоже добились классных результатов: за три месяца люди получают с нуля профессию джуниор-разработчика и с вероятностью 80% устраиваются на работу.

Рынок взрослого обучения программированию достаточно перегрет. Как ты продвигаешь свои услуги?

Рынок перегрет в некоторых странах, а где-то он еще на начальной стадии развития. Сейчас мы тестируем проект в России, но будем активно выводить его на мировой рынок. В России действительно большая конкуренция, но не всегда предлагаются продукты высокого качества. Именно за счет качества мы будем конкурировать здесь. У нас высокий уровень трудоустройства и высокий уровень NPS. И у нас важную роль играет именно работа учителя, мы не полагаемся только на записанные видеоуроки.

В разных странах – разные системы образования. Как вы действуете на иностранных рынках?

Ты задаешь правильный вопрос. Существуют устоявшиеся предметы, например, математика, и существуют определенные различия в методике преподавания этого предмета в разных странах. Но программирование – еще не устоявшийся предмет, оно еще не является частью основной школьной программы. Поэтому, используя универсальную методику, мы можем продвигать обучение программированию по всему миру.

Можно выделить два основных подхода к образованию. Один подход – советская школа, где любая тема хардкорно отрабатывается на миллионе задач, но мотивация ребенка почти не принимается во внимание. Западный же подход предлагает воспринимать обучение как игру, но часто это мешает глубокому погружению. Глубокое погружение всегда сопряжено с напряжением и трудностями, а в игре трудности не всегда востребованы. Ребенка с геймификацией, то есть внешней мотивацией, трудно переключить на мотивацию внутреннюю, которую можно сформулировать так: «Напрягись, постарайся, даже если сейчас не получается, потом получится».

Мы постарались объединить эти методики в продукте – взять лучшее от советской методологии отработки на задачах и добавить туда вовлеченность. В зависимости от страны мы немного смещаем фокус. В России или, например, Индии фокус смещен в сторону отработки на задачах, а в США или Великобритании – в сторону игры. В любом случае получается хороший образовательный результат.

Как вы проверяли эффективность этих методик?

С образованием в этом плане очень тяжело. В образовательном бизнесе почти все заточены на retention – насколько долго с тобой остается клиент. Проверить retention очень просто. Берешь гипотезу, которая должна повысить retention, и смотришь, выросли ли показатели.

Но retention – это не качество образования. С образовательным результатом сложнее, потому что он не проверяется быстро. Очень сложно сделать такую выборку, так структурировать исследование, чтобы оно показало, какая методика обучения эффективнее. Это всегда долгосрочный процесс. Нет смысла проверять, что запомнил ребенок после одного занятия.

Мы, безусловно, следим за трендами в нашем процессе, за тем, работают методики или нет, и раз в три-четыре месяца обновляем контент. Мы замечаем маленькие ошибки, вылавливаем их и исправляем в процессе. Для нас важно и то, и другое – и retention, и качество образовательного процесса.

Какой путь гипотеза проходит в вашей компании?

В компании выстроен постоянный процесс сбора гипотез. Бизнес создает идеи и гипотезы каждый месяц. Есть продуктовая команда, которая анализирует рынок и предлагает свои гипотезы.

После сбора гипотез проходит процесс приоритизации: мы выбираем из предложенных вариантов, какая гипотеза потенциально даст больший результат за меньшие деньги и более быстрые сроки. Затем мы с минимальной затратой ресурсов проверяем гипотезу на небольшой выборке. Если влияние на метрики нас устраивает, мы берем ее в разработку. Обычно на проверку гипотезы уходит месяц-полтора.

Сократить путь от гипотезы до принятия решения о запуске продукта можно с помощью двухнедельного дизайн-спринта от команды Focus:

https://focus.ms

Вы получили инвестиции. Как вы планируете обеспечивать рост, которого ждут инвесторы?

Главный продукт, который мы делаем, – это технология. Кайф технологии в том, что ты можешь ее быстро масштабировать. У нас есть две бизнес-модели – франшиза и SaaS. В первом случае есть партнеры, которые запускают наш бизнес в той или иной стране. Во втором случае мы продаем подписку школе, центру дополнительного образования или государству.

Мы умеем искать партнеров. Вначале на это нужно много ресурсов, но у нас уже нет таких проблем. Крупное масштабирование будет достигнуто в этом году за счет кратного масштабирования количества партнеров. Мы построили несколько команд по привлечению партнеров по всему миру, мы вкладываемся в маркетинг, знаем, какие каналы привлечения использовать. Мы увеличили количество сотрудников, которые занимаются лидогенерацией и привлечением, увидели, что эта машинка заработала.

Следующий этап масштабирования – увеличение количества тех, кто занимается развитием партнеров. Мы зарабатываем, когда зарабатывают наши партнеры. Поэтому вся наша модель рассчитана на то, чтобы партнеры развивались и росли каждый год.

«Алгоритмика» - крупный франшизный бизнес, верно?

Франшизная модель в «Алгоритмике» возникла случайно. Когда мы создавали компанию, мы не думали, что будем развиваться по франшизе, мы думали, что будем хипстерами, продающими SaaS-продукт. Но нам было важно понять, работает продукт или нет, и мы запустили свою школу в Москве. Достаточно быстро к нам стали приходить люди из других регионов и спрашивать, могут ли они запустить такую школу у себя в регионе. Зачем нам было отказывать? В итоге мы увидели, что метрики у этой модели очень хорошие. И сейчас это наша основная бизнес-модель.

Наверное, можно назвать несколько факторов успеха нашей франшизной бизнес-модели. Во-первых, нас выбирают многие, потому что наши партнеры нас горячо рекомендуют. Во-вторых, наши потенциальные партнеры видят качество продукта. Они сравнивают методические указания с конкурентами и видят, что разница космическая: у нас все четко отработано, у нашего софта широкий функционал. Вот почему нас выбирают.

Но почему с нами долго остаются? Как раз потому, что мы нацелены помогать партнерам развивать бизнес. У нас огромная команда бизнес-менторов, которые каждую неделю созваниваются с каждым из партнеров и дают советы. У нас есть менеджерские комьюнити, где они обсуждают друг с другом пути развития. Все это дает мотивацию и инструментарий нашим партнерам для дальнейшего роста.

Как вы выходили на китайский рынок?

Наш первый пилот в Китае провалился. Мы были уверены, что на китайский рынок нужно выходить с партнерами, потому что реакция китайцев может быть неоднозначной. Но у наших партнеров не получилось по нескольким причинам. Одна из них – то, что пилот запускался в Ухане за три месяца до появления COVID-19. Пандемия сильно повлияла на результаты. Кроме того, партнеры оказались не слишком увлеченными.

Сейчас мы получили инвестиции от Российско-Китайского фонда. С хорошим прикрытием от China Investment Corporation мы попытаемся выйти на китайский рынок во второй раз, уже самостоятельно, с франшизной моделью.

Не было ли проблем у российской компании на британском, довольно закрытом рынке?

В Великобритании мы не кричим на каждом углу, что мы российская компания. Если в Индии мы пишем в рекламе: «Powered by Russia», то написать такое в Британии, наверное, все равно что написать: «Powered by KGB». Но в целом там обычный рынок: так же родители хотят учить своих детей, так же работают каналы маркетинга. Сейчас у нас в Великобритании уже более тысячи учеников.

Расскажи о вашем самом большом факапе.

Хороший вопрос. Один из наших больших недосмотров заключался в том, что продолжительное время мы не работали с надежностью системы. Тогда у нас было три-четыре тысячи студентов, и оптимизация платформы и структуры не представлялась приоритетной задачей. Но когда к началу сезона количество студентов увеличилось в четыре раза, платформа не выдержала такого потока и начала ломаться каждую неделю. Можно сказать, мы попали в замкнутый круг ада: для оптимизации нужны ресурсы, которые мы не можем высвободить, потому что они тратятся на починку тех элементов, которые ломаются один за другим. В течении трех месяцев все были демотивированы, мы слышали только упреки и от партнеров, и от учителей, и от наших сотрудников отдела продаж.

Этот опыт научил нас тому, что есть важные срочные задачи, а есть важные несрочные. Если фокусироваться все время только на срочном, то в какой-то момент несрочное очень сильно аукнется. Поэтому нужно выделять время и ресурсы в том числе и на важные несрочные задачи, то есть думать в долгосрочной перспективе.

Еще один крупный факап случился с разработкой новых курсов. Мы решили разрабатывать их по-другому, по заранее продуманному процессу. Команда разрабатывала несколько курсов на протяжении 4-5 месяцев, и за это время мы ничего не тестировали. Когда курсы вышли в сезон, они оказались очень плохими. Ученики были недовольны этими материалами. Мы были шокированы: мы же подошли так инновационно! Но на самом деле, если ты возьмешь теоретическую модель, поменяешь процесс разработки и будешь на протяжении пяти месяцев над этим работать, то без тестирования за это время ты наверняка уйдешь не туда.

Было очень обидно: мало того, что пришлось закопать кучу ресурсов, инвестированных в никуда, мы еще и должны были заново потратить такие же ресурсы для разработки нового контента. Этот случай научил нас, что в стартапе ты должен обязательно все тестировать и проверять на пользователях, будь то маленькие инновации в процессе или глобальные изменения.

Чем сейчас занят твой ум?

Я стараюсь в очередной раз апгрейдить систему управления. Сейчас мы переходим на ОКР. У меня несколько приоритетов. Первый приоритет – это синхронизация всех подразделений. Мы столкнулись с проблемой того, что отчасти каждый гребет в своем направлении: отдельно продукты, отдельно операционный отдел, отдельно продажи и маркетинг. Они не думают, как один механизм.

Во-вторых, меня волнует стратегия компании. Сейчас мы утверждаем новую стратегию, тесно связанную с целеполаганием.

И третий приоритет – развитие корпоративной культуры в компании. Долгое время у нас не было HR-директора, HR-функции в компании не были развиты. Сейчас мы инвестируем в людей. Мы рассчитываем создать комфортные для сотрудников условия работы и выработать командные ценности.

Как ты принимаешь решения? Ты думаешь один, с партнером, с командой?

Каждый из этих способов что-то дает. Я уверен, что несколько голов всегда лучше, чем одна. Есть мои личные размышления, но также я очень люблю вовлекать команду в процесс размышления. Методика ОКР заточена на то, чтобы планирование и целеполагание не только спускалось сверху вниз, но и шло снизу вверх. Важен баланс, при котором сотрудники сами отвечают за постановку собственных целей. Конечно, эти цели должны быть согласованы с руководителями. Но в целом это правильный подход – человек берет на себя больше ответственности за свою работу и получает от этого кайф.

У вас существует система внутреннего предпринимательства?

Мне кажется, стартап всегда связан с внутренним предпринимательством. При работе со стартапами все настолько быстро меняется, что в какой-то момент любой человек из твоей компании может взять на себя намного больше ответственности, потому что нет ни регламентов, ни жесткой фиксации. У тебя полная свобода, и это круто. Без этого стартап не живет.

Любое кратное масштабирование – это изменение в управлении. Управлять десятью людьми или управлять ста людьми, развивать бизнес в одной стране или десяти странах, продавать десяти клиентам или десяти тысячам клиентов – абсолютно разные модели. Если люди не будут каждый день предлагать инновации и не будут готовы к изменениям, компания просто не успеет за этими изменениями. Руководитель один не в силах это обеспечить.

Поэтому важно поощрять инновации. Рассказывать о предложенных идеях и публично хвалить их авторов. Ставить перед человеком цель, но как ее достигать, он должен придумать сам.

Быстрые изменения, разработка новых подходов – неотъемлемые характеристики стартапа, которые теперь важны и для крупных корпораций, иначе их обыграют. Сейчас в быстро меняющемся мире без постоянных изменений и инноваций никуда.

Откуда ты берешь энергию?

Меня вдохновляет и драйвит возможность постоянно развиваться. Предпринимательство – это суперразвитие, ты постоянно растешь, постоянно делаешь вещи, которые никогда до этого не делал. Второй мотиватор для меня – создавать кармически правильную историю. А третье – масштаб нашего дела: мы меняем жизнь миллионов людей в разных странах. Все это дает дополнительную энергию.

Но для поддержания энергии очень важны ресурсы, к которым ты обращаешься, когда чувствуешь, что силы на исходе. Это спорт, медитация, психотерапевт, это умение отдыхать, переключаться, расслабляться. Это может быть и двухнедельный поход на лошадях по Алтаю, и компьютерная игра с проработанным волшебным миром. Такой уклад жизни, при котором у тебя есть возможность пополнить ресурсы и вернуться к напряженной работе.

Это интервью – часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms