«Благополучие парализует»: интервью с Максимом Авдеевым, основателем компании Qplatform

Максим Авдеев – основатель компании Qplatform, зародившейся как инхауc-инициатива внутреннего предпринимательства в QIWI. В беседе с Максимом Шпаковским, основателем направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Максим рассказал об этапах формирования Qplatform как самостоятельного проекта, взаимной потребности корпораций и стартапов друг в друге и значении языка для развития бизнеса.

Расскажи о своей деятельности. Что за платформа у тебя в голове?

Я пришел работать в QIWI в 2011 году, делал внутренние R&D. Идея была в том, что если к core business добавить комплементарные продукты, то возникнет экосистема – с основным платежным продуктом, большим количеством данных о пользователях и об их платежном поведении, с аудиторией, эксклюзивными интеграциями и партнерствами.

Была мысль все это монетизировать с помощью новых продуктов, не противоречащих нашим основным намерениям, а интегрирующих их, и сделать это самостоятельно внутри QIWI. Я занялся проектом и быстро понял, что придумать все решения самим невозможно. Мы перешли к модели открытых инноваций: рынок всегда знает лучше, что нужно, быстрее взять внешнее решение. Одна голова хорошо, а много – лучше, будущее QIWI лежит за пределами QIWI. Мы создали венчурный фонд QIWI Ventures и акселератор QIWI Universe – две структуры для взаимодействия с продуктами из внешнего мира и интеграции их в контур компании.

У корпораций и стартапов есть взаимная потребность друг в друге. Корпорации нужны стартапам для масштабирования и запусков: стартапы нуждаются в банках, страховых компаниях, брокерах, лицензиях. Стартаперы, в свою очередь, часто быстрее корпорации замечают боль, то есть находят неудовлетворенность, недообслуженность, и предлагают решение лучше, чем неповоротливая контора. Яркие кейсы – банк «Точка», «Рокетбанк», «Совесть» – стартапы, которые работают на инфраструктуре сторонних банков или корпораций.

Но, как показала практика, интегрировать внешние продукты и полностью раскрыть потенциал синергии с ними – гораздо более сложная, нетривиальная задача, чем их найти, поскольку стартап и корпорация живут в совершенно разных режимах, с разным аппетитом к риску, скоростью в воспроизводстве изменений, процессной культурой. Процесс взаимопроникновения очень медленный, люди друг друга не понимают. Вот эти два мира, два Шекспира нужно было гармонизировать.

Я ушел из QIWI, чтобы сделать проект, который бы стал реакцией на эту обнаруженную мной проблему. Я отошел от корпорации, чтобы перегруппироваться, оказаться вне процессов, которые отчасти помогают, отчасти отягощают. Во время посещения международных конференций я увидел так называемые Open API-платформы, которые унифицируют и стандартизируют процесс стыковки финансового института и внешнего решения посредством API, то есть стандартного протокола взаимодействия двух IT-систем. Но, помимо этого, нужно состыковать несколько параллельных слоев процесса. Один из них – правовая область. Если унифицировать процесс заключения контрактов, сбалансировать ответственность, урегулировать вопросы персональных данных и банковской тайны, то процесс стыковки можно сделать конвейерным. Еще одно ответвление – коммерческая область, потому что нужно договориться о том, как будет распределяться возникающая прибыль в цепочке «банк-платформа-внешнее решение-клиент».

Была гипотеза, что платформа будет способна закрыть все аспекты взаимодействия, станет единой точкой входа для банков в массив внешних решений, таким App Store приложений для банка, где можно выбрать различные функции, например, автоматизацию банковских гарантий, интеграцию с брокером или распознавание образов.

Такая, мультипровайдерская для банка и мультибанковская для финтеха, экосистема гарантирует также устойчивость. Незадолго до того, как в феврале 2016 года опорный банк «Рокетбанка» «Интеркоммерц» лишили лицензии, для «Рокетбанка» это означало, что нужно просто резко прекратить все операции и найти новый банк-провайдер инфраструктуры.

Если бы на тот момент платформа существовала, то свитч между одним банком-поставщиком инфраструктуры и другим был бы мгновенным. Так как в платформе есть API на выпуск карт, API на управление жизненным циклом карт и API на осуществление платежей, и под каждым скрывается несколько поставщиков для финтеха.

Сделав прототип платформы, я показал его с первыми операционными успехами Сергею Солонину, основному акционеру QIWI. QIWI купило эту платформу в марте 2017 года. Условием сделки стала наша автономность в тех форматах, которые критически необходимы для развития бизнеса в нужном темпе. У нас было отдельное юридическое лицо, обособленные процессы и бизнес-решения, но в то же время мы получали от корпорации ресурсы и поддержку: экспертное мнение, доступ к бренду и партнерствам.

Мы росли и развивались как часть QIWI, анализировали правовые модели «Точки», «Рокетбанка», анализировали партнерства, изучали работу финтеха. От имени сильного бренда легче устанавливать партнерства. Очень глубоко во всем разобрались и сформировали массив знаний по бизнес-модели Banking-as-a-service, технологиям Open API и все что им сопутствует, например, безопасности.

Также мы занимались Government Relations, потому что регулятор в России – один из основных драйверов финансовых инноваций. Я работал в «Ассоциации ФинТех» – учрежденной Центральным Банком диалоговой площадке между индустрией и регулятором, который занимается разработкой стандартов для открытых API. Мы строили нашу платформу сразу в соответствии с будущим регуляторным фреймворком.

Корпорация задает своим стартапам правильный подход к процессам, поскольку аудирует стартап со всех сторон. В QIWI нам привили культуру быть кристально прозрачными во всем – в процессах, финансах, HR-подходах. В QIWI лучшая на мой взгляд культура.

Сейчас нас немного обременяет необходимость соблюдать корпоративные процедуры, проводить советы директоров, содержать юристов, но это задел на будущее. Все равно что сразу построить аэродром, на который может сесть большой самолет, хотя у тебя еще самолетик. Но когда будет садиться большой самолет, уже все готово, уже заложены правильные стандарты.

Достигнув предела в работе с QIWI как единственным инвестором, мы поняли, что для обеспечения собственной устойчивости нам нужна мультибанковская конструкция и другие инвесторы. У нас было около девяти комитментов от инвесторов. Вместе с QIWI мы выбрали SBI Holdings – выросшую из SoftBank структуру с проектами в разных странах, намеренную развивать направление Open banking и платформенный подход к нему и локализовать в России с нашей помощью эксклюзивно свои проекты.

Сделку провели летом 2020 года. Мы пустили в капитал ключевых членов команды для поддержания мотивации. Мы перестроили бизнес-процессы, перестали быть департаментом QIWI и встали на ноги как независимый проект.

Расскажи о личностной эволюции в контексте корпоративного предпринимательства.

Ментором в этом вопросе, человеком, которого я безмерно уважаю, для меня стал Сергей Солонин. Это идейный вдохновитель, который долгое время был СЕО QIWI, акционер, инвестор ряда проектов. Один из его тезисов: если человек намерен заниматься бизнесом, то пусть он лучше делает этот бизнес вместе с компанией. Я считаю, это оправданно. Может быть, я бы и не решился на то, чтобы на время лишиться стабильного дохода ради перспективы будущего обогащения в условиях риска и неопределенности.

А предпринимательство вместе с корпорацией лично для меня – наиболее комфортная конфигурация. Есть и свобода маневра, и устойчивость: за тобой следят, большие ребята, если что, подстрахуют. Баланс. Решиться на отчаянную инициативу внутри корпорации очень сложно: там другие подходы к бюджетированию, другая среда, не поощряющая инициативу. А если оказаться над схваткой, переконфигурировать свою жизнь, то ты уже не сотрудник, а партнер. Вот это здоровая, классная история.

Сергей Солонин и Борис Ким – очень мудрые люди с опытом. Корпорация как большой бизнес что-то дает маленькому бизнесу. И так же человек с большим опытом может что-то дать человеку с маленьким опытом, например, мне. Возникает синергия, соотношение, подобное соотношению «корпорация – стартап». Опытный предприниматель и начинающий стартапер, которые смотрят в одну сторону. Преемственность, гармония.

За время движения от работы внутри компании до свободного плавания ты менялся как лидер?

Личностная эволюция, на мой взгляд, является ключевой. Когда ты находишься в устойчивой конструкции и два раза в месяц получаешь зарплату, ты ощущаешь благополучие. Но это фикция, конечно, это благополучие, которое парализует и не дает предпринять отчаянно рискованные, но крайне необходимые действия для получения нового. Постепенно все сильнее давит мысль, что нужно предпринять сверхусилие, чтобы не лишиться того, к чему ты привык.

Эволюция человека – это тоже всегда следствие реакции на раздражающие факторы, на разрыв, на разность потенциалов между тем, как ты живешь сейчас, и тем, как ты хотел бы жить в будущем. Ты сам меняешься, приближаясь к этому будущему. В корпорации, где все спокойно, у тебя нет стимула развиваться: начальник наругает, но ответственность все равно не твоя, где-то далеко. А другой полюс – ты один на один с рынком. Никто тебе не помогает, ты развиваешь проект на свои деньги. Между двумя полюсами – быть сотрудником без ответственности и инициативы или быть каноническим отчаянным предпринимателем – есть еще множество полутонов, которых возникает все больше по мере того, как в корпорациях растет процессная культура и взаимопонимание со стартапами. Каждый может найти себе комфортный оттенок.

Мне не очень нравится формат, при котором предприниматель одинок в своей борьбе. Я готов отдать, например, 80% проекта корпорации. Но для меня важно ощущать, что тема моя. Мне кажется, отношения с собственностью на интеллектуальный продукт – в природе человека. У меня, например, развит навык созидания, но навыка политических интриг нет, мне сложно было бы защитить результаты своего труда в корпорации. Сейчас мои права на проект, в который я вкладываюсь интеллектуально и эмоционально, защищены акционерным соглашением, и уверенность в этом позволяет мне выкладываться на максимум.

Стартап – это бизнес, который еще не стал бизнесом, который держится на вере и видении лидера. Я четко вижу в своей голове картинку, которая спустя время станет реальностью, я в этом нисколько не сомневаюсь. Дальше уже инструменты: кому и как о проекте рассказать, какую презентацию сделать – это все декомпозиция большого видения завтрашнего мира, следствие веры.

Насколько российский финтех особенный?

Начнем с того, что финтех – это решения и продукты, которые намереваются заменить или дополнить классический банкинг или классический страховой или инвестиционный продукт путем его цифровизации или улучшения клиентского опыта. Боюсь, главная ошибка – в представлении, что существует какой-то специальный российский финтех. Все классные финтех-проекты нацелены на глобальный рынок. Российский рынок, конечно, большой, но неверно говорить, что он достаточен для осуществления суперклассного решения. Рынки, в которых ты присутствуешь, – это не просто способ получить дополнительную выручку, но и возможность аккумулировать новые знания в области Customer Development и обогатить свой продукт. Мой тезис номер один – финтех должен строить проект сразу с прицелом на глобальный рынок.

Второе: в нашей стране исторически инновации приходят сверху, редко инициатива исходит снизу. В финтехе сейчас происходит то же самое. Существует подход, при котором крупный банк решает вкладывать миллиарды в строительство платформы, но она строится внутри, в вакууме, без учета позиций, разных точек зрения и разных источников информации. Мы строим свою платформу исходя из потребности банка и финтеха. Это открытая платформа, стратегически не зацикленная на одном банке.

Третий пункт: я считаю, что должно быть много посевных инвестиций, чтобы было много финтеха. Для привлечения инвестиций должен развиваться рынок экзитов для инвесторов. Венчурные фонды должны быть уверены в том, что проект, в который они вложились, потом будет, например, куплен корпорацией. В нашей стране культура M&A тоже пока нуждается в совершенствовании.

Четвертый, очень важный пункт, – страновый дисконт. При прочих равных российский финтех будет недооценен раза в четыре, а то и в десять. Потому что есть страновые риски, нестабильная среда.

Наша страна рождает людей, способных создавать успешные проекты. Но для создания такого проекта нужна еще инфраструктура, доступ к партнерствам, инвестициям, нормальное стабильное право. Свою сделку с SBI мы структурировали в английском праве, потому что там множество инструментов для инвесторов и основателей, которые пока не отражены в российском коммерческом праве.

Какая мода придет в традиционные банки после моды на цифровую трансформацию?

Сейчас в финансовом секторе цифровая трансформация происходит уже не просто на поверхностном слое. Она происходит на самых глубоких инфраструктурных уровнях. Перестраивается модель рынка, где основной системой общения между программными комплексами станут открытые интерфейсы. IT-система будет общаться с IT-системой. Инфраструктурные решения – это всегда игра в долгую. Поэтому сейчас развиваются агрегаторы и платформы, которых раньше на рынке не было. Возникает вопрос уже к тому, какой будет роль банка в будущей конфигурации финансового рынка. Происходит инновация на границе финтеха и регтеха, то есть правильных методов регулирования. Сейчас возникает комплексное, насыщенное бизнес-творчество, инфраструктурное, системное, архитектурное.

У банков может быть несколько мотивов для изменений. Первый – потребность клиентов, которые хотят решений, других по качеству, доступности, скорости. Второй – давление регуляторов, которые переформатируют правила игры: open banking, инициатива Великобритании, или множество разных хороших инициатив российского Центрального Банка, например, принудительное для банков открытие финансовой информации, что означает, что банк не может отказать стартаперу в доступе к инфраструктуре. И банки должны искать новые бизнес-модели в такой не всегда прогнозируемой среде. Наша платформа как раз дает банку возможность адаптироваться к новой реальности. Цифровая трансформация уже все чаще – реально назревшая необходимость.

Почему ты любишь Северный Кавказ?

Мы были в Дагестане. Я был полон предрассудков: Кавказ, войны, ножи, приоры. Оказавшись там, я от этих предрассудков избавился. Мне понравились люди, понравилась природа. Эта территория всегда была на перекрестке цивилизационных путей. Поэтому там такая разнообразная культура, национальности, языки, кухня.

Я восходил на Эльбрус в 2015 году. Альпинизм я считаю одним из психологических способов достижения цели. Взойти или не взойти на гору. Сделать или не сделать миллиардную компанию. Человек внутри себя сначала решает, не обстоятельства дают ему это сделать. Сначала ты принимаешь решение – взойти на гору, позволяешь себя представить на этой вершине. Многие спотыкаются, не дойдя, потому что психологически заблокировано вот это «дойти до вершины». А дальше – кризис достижения.

Я символически окрашиваю альпинизм, связываю его с путем в бизнесе. Я движусь к своей вершине. Моя задача – сделать компанию, которая превзойдет QIWI по капитализации через три года.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Не хочется быть высокопарным, использовать штампы в ответе. Прежде всего, язык. Моя родной язык – русский. Чтобы утвердить свое видение мира, нужно его назвать. Эффективен тот, кто может с помощью слов объяснить всем свое видение будущей реальности, будущего продукта. Это происходит пока с помощью русского языка. Я допускаю мысль, что, состоявшись как бизнес здесь, мы будем расширять свои операции в других странах. Но на данном этапе жизни мое место жительства определяется тем, где целесообразнее находиться с точки зрения бизнеса.

Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms