{"id":13589,"url":"\/distributions\/13589\/click?bit=1&hash=3720b6943809baeceb4eeb125e52cc65148e8077ec6a583fabe968afcbb9a827","title":"\u0418\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0441\u043e\u0432\u0435\u0442 \u2116134 \u2014 \u043a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u0434\u043e\u043b\u044e \u0432 \u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043e\u043c \u0446\u0435\u043d\u0442\u0440\u0435","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"b7711d0c-b7a0-5c9e-ac9d-819edff2cdfc","isPaidAndBannersEnabled":false}
Maxim Shpakovskiy

«Привлекаю людей, которые обеспечат лучшую гамму вкусов»: интервью с Семёном Фоминым, управляющим партнером Smart Heads

Семён Фомин – управляющий партнер Smart Heads, бизнес-консультант и предприниматель. В интервью Владиславу Лобашеву из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Семён рассказал о важности эмпатии в работе профессионалов, значении грамотного питчинга и влиянии греческой философии на корпоративное предпринимательство.

Семён, расскажи чуть-чуть о себе и своей деятельности.

Со всеми своими взлетами и падениями я по-прежнему отношу себя к классу предпринимателей. Я занимался финансами и инвестиционными решениями, занимался недвижимостью и образованием. В результате этого опыта сформировалось направление моей деятельности.

Появился проект, который я склонен называть профессиональным бутиком. Он существует в формате распределенной команды, участники которой подключаются к решению конкретной задачи и пытаются воздействовать на внутреннее предпринимательство крупных компаний. Мы разрешаем глобальную дилемму инноватора: что мне делать как заказчику, чтобы идти в ногу со временем.

Расскажи подробнее о профессиональном бутике.

Меня всегда вдохновляли те люди, которые, будучи большими профессионалами, не почивают на лаврах. На идею профессионального бутика меня натолкнуло архитектурное бюро Нормана Фостера. Ты делаешь большие нетиповые истории, которые привлекают лучших людей. Например, тебе, возможно, никогда не будет доступен вице-президент банка как член регулярной команды, но в рамках не конкурирующей концепции он готов поучаствовать в разработке стратегии и идей для трансформации транспортной компании.

При этом я считаю важным соблюдать правило, которое я усвоил еще во время работы в «Тройке Диалог». Лучшие люди, которые привлекаются для решения этих задач, должны сочетаться не по профессиональному признаку, а по принципу эмпатии и желания внести свой вклад. Можно сказать, мы используем советский подход – от каждого по способностям.

Бутик – это магазин с разными экзотическими сладостями, в который я пытаюсь привлечь тех людей, которые могут обеспечить лучшую цветовую палитру, лучшую гамму вкусов, сыграть вместе лучшую мелодию. Я не хочу быть ограниченным тем, что есть. Если мне хочется поработать с лидером мнений или отраслевым экспертом высшего уровня, я постараюсь привлечь его к проекту, который мы реализуем, независимо от его места работы и жительства.

Как твоя команда пережила пандемию?

На самом деле, очень хорошо. Это частый вопрос от цифровиков, потому что все искали нетривиальные ответы. В первую очередь изменилась модель поведения. Пандемия – это стресс-фактор, который замедлил одни процессы и ускорил другие.

Один из процессов, которые ускорила пандемия, – процесс, связанный с коммуникацией людей, их физическим месторасположением и распределением их ресурсов. Наша команда никогда не была связана этими тремя факторами. Чем меньше мы где-то присутствуем, тем нам лучше, чем более линейно мы коммуницируем, тем нам удобнее. Поэтому оказалось, что мы стали работать быстрее.

Я считаю, что у каждого есть лидерская модель. Вопрос в том, насколько человек ее осознает и готов ею делиться с миром. Моя лидерская модель заключается в том, что ты можешь на собственном примере продемонстрировать клиенту возможности для работы. Мы старались как раз показывать, что нам не страшно, мы не видим ограничений, мы можем бежать быстрее.

Скажи пару слов о своих новых проектах.

Сейчас у нас начались одновременно три интересных цикла. Я вижу их как жемчужинки в одном ожерелье.

Еще в прошлом году мы начали взаимодействовать с лидирующими банками по линии регулярно существующих корпоративных программ, связанных с цифровой трансформацией. В этом году эта работа выходит на новый уровень.

По моей инициативе мы попытались создать коммуникационную среду и сообщество инноваторов внутри компании и сделать более доступным и линейным диалог о необходимых изменениях. Самое главное в трансформации системы – развязать узлы иерархии, которые тормозят движение.

Второе направление моей работы – это трансформация внутренних сообществ. Мы пытаемся создать новый облик профессионального сообщества и новые технологические и продуктовые рельсы, которые обеспечили бы рынку доступ к эффектам этого сообщества. Профессионалы, входящие в это сообщество, не привязаны к одному роду деятельности, но они способны собраться вместе для решения каких-то задач.

Любая крупная компания рано или поздно сталкивается с одними и теми же проблемами: она перестает быть быстрой и адаптивной, и ей приходится переживать циклы трансформаций один за другим. Сообщество профессионалов способно в этом помочь.

Третье направление – моя отдушина и моя боль одновременно. Мы все страдаем одним и тем же – мы крайне плохо про себя рассказываем. Сейчас мы запустили новую по своему качественному наполнению программу подготовки выступающих. В нашем понимании речь – это действие, и оно направлено на достижение результата. Наша задача – научить приемам питчинга: как эффективно использовать визуальные материалы, как не терять аудиторию и доносить свои мысли так, чтобы они вдохновляли слушающих. Для меня это важно, поскольку я понял, что неумение донести свою идею – узкое место при обсуждении инициатив в рабочих группах во многих компаниях. Когда после проделанной титанической работы все сыпется по такой причине – становится очень больно и обидно.

Мы не просто перечисляем постоянные ошибки в выступлениях, но и пытаемся объяснить, почему именно так происходит. Мы все люди, мы большая химическая лаборатория. Именно психология и химические процессы в нашем организме задают тон нашему поведению, что выражается и в наших профессиональных решениях. То есть можно сказать, что мы занимаемся легким биохакингом ораторов.

Почему ты живешь и работаешь в России?

Вопрос хороший. Для меня долгое время гештальтом было понять географию своего присутствия. Я не ел с золотой ложки, но мне повезло, и я заканчивал школу в Америке по программе обмена. Долгое время я хотел вернуться и десять лет спустя еще на некоторое время погрузился в ту среду. Но я понял одну простую вещь: я как взрослый сложившийся человек не хочу менять свой культурный код. Сейчас я не нашел очевидного пути, на котором я смог бы совместить свои профессиональные интересы здесь и там или вести бизнес там. Если я сам себя не вижу и не понимаю, как бы я действовал, то я не могу надеяться, что это сделают мои клиенты или партнеры. Это не про березки или какую-то особенную среду, а про то, что этот водоем и эти правила игры я уже достаточно хорошо знаю, чтобы комфортно себя чувствовать.

Что ты думаешь по поводу внутреннего предпринимательства в корпорации? Можно ли научить лидерским качествам?

Я бы начал со второй половинки вопроса. Что есть лидерство, что есть предпринимательство? На этот вопрос есть как минимум два взгляда. Если отталкиваться от статистики, предприниматели составляют всего несколько процентов. Это не значит, что остальные люди плохие, и не значит, что предприниматели – такие нонконформисты, которые расшатывают устои общества. Мне кажется, их определяет сплав генов, воспитания и среды. Я уверен, что Ричард Брэнсон, или Илон Маск, или Федор Конюхов стали собой благодаря тому, что их поощряли исследовать мир. Но, помимо воспитания, должна быть и какая-то предрасположенность, повышенный болевой порог и толерантность к критике и ошибкам.

С другой стороны, толерантность к ошибкам, системное мышление, готовность отчуждать от себя созданное – это навыки, которые можно развивать. Предприниматель, в отличие от просто талантливого профессионала, создает системы, которые не завязаны на нем. Он может быть ярким, эпатажным, он может быть евангелистом, кем угодно в любой роли, но его первая задача – сделать так, чтобы это работало и по законам бизнеса имело наибольший из возможных эффектов.

Предприниматель задает вопросы. И научить человека задавать вопросы тоже можно. Древние школы философов и мыслителей учили именно задавать вопросы.

Возвращаясь к первой теме. Способна ли среда поощрять человека задавать вопросы? Существуют примеры, когда среда с этим справляется. Но в то же время нужно помнить, что каждый новый технологический цикл разрушает предыдущий или ломает устои. Не всегда это может быть хорошо.

Классически противопоставляют фермера и охотника. Охотник не будет ходить с тяпкой, а фермер не сможет два месяца выслеживать зверя в лесу. Предприниматели априори не фермеры. Внутри организации им тесно, они не понимают, зачем нужны эти правила и регламенты, почему нельзя просто делать то, что они хотят.

С другой стороны, есть огромное количество людей, поработавших в крупных организациях, которые, покинув их, анализируют свой опыт, переосмысляют неэффективные моменты, возвращаются и делают что-то новое. Почему же организации не позволяют делать это людям внутри? Часть ответа в том, что некоторые позволяют: создают внутри себя экспериментальные капсулы, акселерационные программы, продуктовые департаменты, лаборатории и так далее. Но все равно часто эти инновационные подразделения подчинены общим корпоративным правилам, что противоречит их изначальной цели.

Довольно развитая практика на западных рынках: подразделение выходит за рамки своей компании, становится независимым юрлицом и развивает новые идеи. У людей есть мотивация развиваться дальше, казалось бы, это правильный путь.

Но встанем на сторону тех, кто платит за музыку. Я – собственник бизнеса, я – множественные акционеры, и я заинтересован, чтобы мои сотрудники производили предсказуемые продукты и принимали решения, которые непосредственно влияют на мой доход. Как только они начинают заниматься чем-то, результат чего неизвестен, и еще хотят стать партнерами, я начинаю сильно напрягаться. Логика корпоративной лестницы в корне противоречит духу предпринимательства. Предприниматель – это собственник, он делает что-то, чтобы этим владеть. Внутри корпорации сделать что-то такое очень трудно.

Но мы знаем примеры компаний, где существует система партнерства: в определенный момент ты можешь встать на одну линейку с теми, кто эту компанию создал. Почему же эти компании обычно самые успешные? Не автопроизводители, не девелоперы, не IT-гиганты, а консультанты зарабатывают с клиента миллионы долларов. Вероятно, потому что упакованный интеллектуальный труд положен на мотивацию развития бизнеса, что привлекает лучшие умы.

Да, лидерство и предпринимательство можно развивать, этому можно учить. Вероятно, не все прошедшие это обучение будут инициированы. Это как с религией: знать о существовании Бога и верить в Него – не одно и то же, знать, как делать бизнес, и делать его – не одно и то же. Дать инструменты – это важно, но только проходя длительный путь, переживая опыт падений и взлетов, ты можешь соотнести себя с ролью предпринимателя и понять, такой ты человек или нет.

Для развития внутреннего предпринимательства в корпорациях можно создавать совет, где хотя бы в режиме песочниц будут формироваться сообщества, будут создаваться коммуникации. Такое игровое поле, с одной стороны, будет страховать от ошибок, а с другой стороны, позволит брать инициативу за пределами линейных функций сотрудника.

Откуда ты берешь энергию?

Очень просто. Из таких диалогов, из общения, подобного нашему. Я верю в эмоциональный интеллект. Для меня один из маркеров того, что я все правильно делаю, – если после этого прибавляются силы. Если сил становится больше, значит, ты стоишь на верных рельсах. Поэтому когда я говорю с людьми, которые сочувствуют развитию чего бы то ни было, исследуют факторы этого развития, хотят что-то поменять, я всегда от них подзаряжаюсь и стараюсь их подзарядить. Такой у меня вечный источник энергии.

Я стараюсь избегать тех людей, которые пытаются найти причины, почему может не получиться. В моей практике это, к сожалению, обратная сторона медали. Когда работаешь с предпринимателями, ты очень часто слышишь возражения. Это очень сильно утомляет. Ты хочешь донести до человека, что ничего ограничивающего тебя не существует за пределами твоей головы. Я ценю людей, которые в это верят.

Какие 20% действий приносят тебе 80% результата?

Это парадоксально, но в то же время закономерно. У меня есть продукт, я его описывал, упаковывал, даже начинал развивать, и им я сейчас меньше всего занимаюсь. Вот просто брошенный ребенок. Это проведение стратегических сессий, сессий пересборки, мастермайндов и так далее, что чаще всего это приводит к пониманию возможностей. Этот продукт дается мне интуитивно, я могу делать его ночью, утром, на выходных, из самолета, откуда угодно. Бывает отложенный эффект. Можем поговорить с заказчиком, он может пропасть на время, но потом возвращается для реализации. Я просто провожу экспертизу и показываю, как могло бы быть по отношению к стоящим перед заказчиком целям и задачам. Рассказываю историю, складываю с кейсами и соединяю все это в единую конструкцию, когда не остается возражений, почему такие действия дадут наилучший результат.

Какими метриками сейчас занята твоя голова?

Их всегда две. Первая – это конверсия. Я отношусь к конверсии не как к завершающему этапу, а как к показателю того, насколько эффективно мы ведем коммуникацию.

Я считаю, что performance marketing уступает сцену community management. Именно последний позволяет по-новому выстраивать воронки и делать совершенно фантастические показатели конверсии. Для меня конверсия – distortion-фактор, который показывает, правильно ли мы подходим к задаче. Маленькая конверсия будет смущать меня не из-за низкого финансового результата, и из-за того, что свидетельствует о том, что мы неправильно ведем диалог. Смысловая нагрузка и построение сценария диалога для гораздо меня важнее.

Вторая метрика – это LTV. Самый благодарный, благородный и желаемый результат – возможность заключить пожизненную сделку. Моя сверхзадача – сформировать несколько продуктов которые могли бы существовать на уровне пожизненной сделки и пожизненной гарантии.

Это очередная часть серии интервью от команды Focus об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null