«Где технологии, там и трансформация»: интервью с Ричардом ван Вагенингеном
Ричард ван Вагенинген занимает должность старшего вице-президента региона IMEAR (Россия, Ближний Восток и Африка) международной телеком-компании и сервис-провайдера Orange Business Services и является генеральным директором ее российского подразделения. Среди основных задач Orange Business Services - помощь крупным компаниям в выстраивании бизнес-процессов по-новому. О том, почему в компании должны быть руководители, которые вдохновляют, и сотрудники, у которых есть возможность творить, о том, как меняется подход современных клиентов, и об ускорении трансформации в современном мире Ричард говорит с Владиславом Лобашевым из команды направления дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.
Расскажите в двух словах о себе. Чем вы занимаетесь?
Я занимаюсь тем, что мне нравится. Если я не могу получить вдохновение от того, что я делаю, это, наверное, не надо делать. Я работаю в компании Orange – это глобальная телекоммуникационная компания, которую в России могут знать как сотового оператора во многих странах Европы и Африки. Но это только часть того, что мы делаем - почти 30 000 человек в компании работают только в ее B2B-направлении. Там работаю и я, управляя регионом, в который входит СНГ, Россия, Ближний Восток, Африка и Турция. Но живу и работаю я в России, поскольку я генеральный директор российского подразделения, а штаб-квартира всего региона находится в Москве. Компания занимается предоставлением услуг связи, созданием облачных решений, решений информационной безопасности, контакт-центров и интернета вещей. И во многих вещах, которые мы делаем в России, мы впереди наших глобальных коллег. И этим я горжусь.
Почему вы живете и работаете в России?
У меня простой принцип: я живу и работаю там, где мне нравится, у человека всегда есть выбор. Человек, может быть, не всегда готов делать этот выбор, но на самом деле он существует. Я попал в Россию в 1992 году по приглашению моего лучшего друга, который учился здесь в университете и влюбился в страну. Я решил поработать в России год и устроился программистом - делал программу Лексикон, это был первый текстовый редактор в России. Работал я на чердаке, программировал, и уже тогда понял, что технология должна быть для людей. Если человек должен учиться использовать программы, наверное, с ними что-то не то. Вот iPhone: ты знаешь, что купишь его – и учиться точно не понадобиться, ты интуитивно поймешь, как с ним работать. Самое главное, в России очень интересно и нескучно, причем во всех смыслах.
Позже я уехал работать на Ближний Восток. Но в итоге в 2005 году все равно вернулся в Россию, где теперь у меня есть собственный дом и даже дача. Поэтому теперь я тут живу постоянно.
Интересно узнать ответ с вашего угла зрения: как по-вашему, что такое цифровая трансформация?
Если сильно упрощать известные определения, то цифровая трансформация — это применение цифровых технологий для упрощения и повышения эффективности бизнес-процессов. Причем несмотря на то, что термин этот относительно новый, его корни лежат в важных технологических достижениях прошлого, каждое из которых само по себе значительно преобразило жизнь человечества.
Одни из самых важных моментов в развитии технологий – это начало широкого применения электричества, а потом, наверное, создание интегральной микросхемы. В историческом плане эти моменты случились в общем-то совсем недавно, но очень многое поменяли в жизни человечества. Именно эти события стали предтечами процесса, называемого сегодня цифровой трансформацией.
К этим двум вехам, разумеется, стоит добавить широкое распространение интернета. Сегодня он доступен для большей части населения мира и, к примеру, для многих привычно каждый день заказывать себе в интернете практически все: от еды и предметов первой необходимости до одежды, мебели и техники. А теперь вспомним, что еще 20 лет назад было сложно представить себе успешно развивающийся онлайн-ритейл.
В сравнении с предыдущими этапами развития технологий современные цифровые решения позволяют еще быстрее трансформировать привычные нам процессы. В прошлом году из-за локдауна, вызванного пандемией, многим компаниям пришлось трансформировать свой бизнес, чтобы оставаться конкурентоспособными. Как провайдер цифровых b2b-решений мы лично наблюдали, что успешнее в этом были те компании, которые смогли быстро адаптироваться к ситуации: например, перевели обслуживание клиентов в онлайн и организовали для своих работников удаленную работу.
Как на вас отразилась пандемия и распределенный характер работы?
Я считаю себя реалистичным оптимистом – быть оптимистом хорошо, но во взглядах должно оставаться немного реализма. Когда в Китае вводились локдауны, а в Европе фиксировали первые вспышки заболеваний ковидом, у нас в России практически не было заражений. Но мы понимали, что к нам ковид тоже придет, и что это вопрос времени, поэтому перевели большую часть сотрудников на удаленку еще до вступления ограничительных мер. Возможность частичной удаленной работы мы внедрили у себя еще 6 лет назад, и поэтому быстро перестроились: потребовалось разве что установить дополнительное оборудование и докупить корпоративных ноутбуков для сотрудников.
Тогда же стало ясно, что, хотя услуги связи считаются commodity, то есть привычными и широко распространенными, далеко не все были готовы к тому, что бизнесу потребуются каналы намного большей емкости, чтобы переводить своих сотрудников на работу из дома, а общение и обслуживание клиентов – в онлайн. Один из наших текущих клиентов рассказывал о том, что в начале пандемии его оператор сообщил, что справится с подключением новых каналов за четыре месяца. В то же время за первые три месяца пандемии мы получили 138 заказов на расширение и подключение каналов связи, а средний срок их исполнения составил всего 3.8 дня. Видя, что они могут рассчитывать на нас, многие новые клиенты остались с нами и по окончании самого острого периода пандемии.
Эпидемия, начавшаяся в 2020 году, распространилась по всему миру за несколько месяцев, сразу став глобальной проблемой. Именно цифровая трансформация во многом помогла бизнесу адаптироваться к ней, а нас, как сервис-провайдера, подтолкнула к ускорению внутренней трансформации для помощи нашим клиентам.
Какие глобальные задачи стоят перед вами сейчас? Чем занят ум большую часть времени?
Если говорить о будущем, о том, куда мы двигаемся как компания, и смотреть на глобальную стратегию Orange Business Services, то это выглядит так – мы, как провайдер цифровых услуг, развиваем свои компетенции в разных аспектах управления данными: от их передачи и хранения до обработки и защиты. Наша экспертиза телеком-оператора – это тот фундамент, помимо которого мы предлагаем клиентам комплексные услуги информационной безопасности, облачные решения, решения интернета вещей. Я уже говорил, что многие считают услуги связи так называемым commodity. Я же бы сравнил их с фундаментом, обязательном элементом любого капитального строения: от сарая до дворца. Фундамента не видно, но без него здание не выстоит.
То же самое и в мире цифровизации. Например, наше облачное решение по контролю за расходом топлива и работой двигателей на морских судах, позволяющее экономить от 5 до 12% на топливе за месяц навигации, было бы невозможно без широкополосной спутниковой связи, которая есть далеко не на всех пароходах. При этом мы предоставляем не только спутниковые каналы связи, но и выстраиваем сеть внутри судна, защищаем передаваемые данные от несанкционированного доступа, устанавливаем все необходимые датчики.
Именно в этом направлении – создании комплексных цифровых решений для разных отраслей – мы и развиваемся. Здесь приходится выбирать самые оптимальные для нас направления развития – интересных проектов и идей всегда больше, чем мы можем качественно реализовать.
Еще один вопрос, занимающий меня в последнее время – это продвижение нашей корпоративной культуры в условиях гибридного рабочего режима, когда человек проводит в офисе меньшую часть своего рабочего времени. Orange – компания, ориентированная на создание атмосферы доверия и сплоченности в рабочей среде. Я не отдаю приказы, а стараюсь показать и объяснить, почему мы приняли то или иное решение. Такой подход не только мотивирует сотрудников, его замечают и наши клиенты. Конечно, такой подход работал с максимальной эффективностью тогда, когда мы могли лично общаться друг с другом. С приходом удаленки пришлось пересмотреть наш подход к внутренним коммуникациям, чтобы информированность сотрудников, а значит и их доверие к компании и нашим решениям, оставалась на таком же уровне.
Вы работаете со стартапами на базе Сколково. Как там выстроен процесс? Это поиск новых идей и интеграция изменения этих идей в пилотирование?
В этом плане наш подход прагматичен – мы не занимаемся поиском интересных решений, если у наших клиентов нет на это запроса. Наш фокус – работа с крупным бизнесом, как российским, так и иностранным. К счастью наших клиентов, мы занимаемся совместными инновациями, решая их бизнес-задачу путем комбинирования нашего опыта и знаний в области цифровых технологий и отраслевой экспертизы заказчика.
Разумеется, многие необходимые продукты есть у российских технологических стартапов. В случаях, если они отвечают требованиям задачи, мы в тестовом режиме интегрируем их в наше решение и апробируем его вместе с клиентом, заранее договорившись о критериях успешности такого пробного внедрения.
То есть вы сами заказчик таких решений? Вы исходите из понимания болей ваших клиентов?
Мы не хотим просто перепродавать чужие продукты. Например, решение по контролю за расходом топлива, о котором я уже рассказывал, состоит из компонентов (датчиков, другого оборудования, ПО) нескольких наших партнеров, которые мы обеспечиваем связью, интегрируем, устанавливаем, обслуживаем и поддерживаем.
Не стоит думать, что в каждом случае мы продаем коробочное решения – в разных проектах запросы клиента сильно разнятся, поэтому мы работаем над адаптацией решения и даже внедрения функционала под конкретный проект.
Это поиск внешних инноваций. А как у вас выстроен поиск и работа с внутренними инновациями?
У нас есть ресурсы и для разработки инноваций внутри компании. Здесь помогает тот факт, что наше представительство в России не состоит из одного коммерческого отдела: здесь работают маркетологи, юристы, инженеры, разработчики. Есть выделенная команда, занимающаяся созданием инновационных решений, открыта лаборатория и демо-зона в нашем офисе в Сколково, создана тестовая зона IoT в Новосибирске.
Но вместо перечисления лучше продемонстрирую, как создаются инновации на простом примере. В связи с тем, что во время пандемии мы установили внутренние ограничения на посещения офиса, нам было важно иметь инструмент, позволяющий заранее бронировать рабочее место в любом месте нашего пространства с учетом разреженной рассадки. Посмотрев на рынок, мы решили, что легче и дешевле будет написать такую программу самим. Сейчас этот софт используется в нашем RnD-центре в Париже, мы также продали это решение нескольким клиентам. Если мы видим, что внутри компании создается что-то интересное, в любых направлениях нашей работы, мы стараемся предложить это и заказчикам.
Как выстроен процесс сбора идей?
Мы обсуждаем все идеи командой. Если клиент поставил перед нами какую-то задачу, мы не ограничиваем себя в предложении того или иного решения, чтобы не упускать интересные возможности. А вот практична ли конкретная идея, как для нас, так и для клиента – решается уже в ходе совместной работы.
Если представить, что у вас появилась волшебная палочка, как у Гарри Поттера, куда бы вы применили магию этой палочки?
Любая коммерческая организация существует чтобы зарабатывать деньги. Но они не только лишь смысл ее существования, а инструмент для дальнейшего развития организации через инвестирование в новые компетенции, зарплаты, проекты. И, конечно же, как любой руководитель, я бы хотел, чтобы мы имели возможность инвестировать в наше развитие еще больше.
Какие 20% по Парето дают 80% результата?
Признаться, я невольно улыбнулся, когда увидел этот вопрос, так как часто задумываюсь над этим сам. Думаю, что 20%, дающие 80% результата для нашего бизнеса, – это люди. Причем этот вывод верен безотносительно конкретной страны или организации. Именно люди двигают бизнес и достигают результата, вдохновляют других на успешную работу.
У вас сейчас есть задачи, которые выражены в конкретных цифрах, в KPI?
Поскольку акции Orange торгуются на бирже, то цифр я назвать не смогу. Но для нас основные KPI – это объем заказов, выручка, прибыль, уровень дебиторской задолженности. Все вместе они позволяют дать комплексную оценку успешности нашей компании.
Какая самая серьезная боль сейчас Вас донимает?
Как я говорил, я оптимист. Я верю в Россию и в нашу компанию в России – мне, как генеральному директору, было бы странно сомневаться в наших возможностях. И так же, как руководитель я вижу, что никогда нельзя останавливаться на достигнутом, потому что успешным бизнес делают труд людей и создаваемые ими продукты и услуги, успешность продаж. И в этом плане моя основная задача – это постоянный поиск ресурсов и возможностей для того, чтобы мы, как компания, могли делать больше: и в плане продаж, и в плане инвестиций и развития.
Две главные вещи, которые я считаю важными в ходе этого процесса, – не говорить “это невозможно” и постоянно задавать себе вопрос “почему?” Что касается первого, я считаю, что нет ничего невозможного – это всегда вопрос времени, усилий и потраченных ресурсов. А вот детский вопрос “почему?” является основополагающим для успешного ведения бизнеса. Почему мы делаем то, что делаем? Почему мы делаем это так, а не иначе? На встречах, которые мы ежеквартально проводим с новыми сотрудниками Orange, я лично прошу их поделиться со мной своими наблюдениями о наших бизнес-процессах. Их опыт и свежий взгляд могут помочь улучшить то, что мы считали идеально работающим или привнести что-то новое.
Почему Вы занимаетесь тем, чем занимаетесь?
Потому что мне это нравится, и я вдохновляюсь своей работой. Разумеется, если углубится в причины, то можно сказать, что как инженер и экономист по профессии я люблю новые технологии. Мне нравится и наш фокус на B2B. Наши клиенты – это организации, но за ними всегда стоят конкретные люди с интересными и зачастую нетривиальными задачами.
Какой самый большой фейл прошел за карьеру либо в недавнем времени?
Честно говоря, не могу вспомнить ни одной настолько критической ошибки, чтобы я схватился за голову. Хотя, разумеется, я совершал их, как и любой человек. Но тут, как говорится, no pain – no gain, главное вовремя признать ошибки и начать искать решение. Вынести урок из своей оплошности, чтобы ее не повторить – это важный процесс.
Есть компании, в которых культура оправдание какой-либо неудачи сводится к поиску и наказанию виновного. В результате люди боятся совершить малейшую оплошность, но из-за этого делают еще больше. Я пытаюсь создать у нас такую культуру, где человек бы мог принять на себя ответственность за возможную ошибку, не переживая за свою работу.
Если возвращаться к фейлам, что за последнее время принесло больше всего опыта?
Как я уже говорил, Orange Business Services является не только телеком-оператором, мы также создаем комплексные цифровые решения по разным направлениям. В 2018 году мы начали активно развивать направление интернета вещей (Internet of Things, IoT) под задачи клиентов из сразу нескольких отраслей. И, прежде чем прийти к созданному на данный момент набору IoT-продуктов, которые мы успешно развиваем, нам пришлось осознать, что на том этапе мы пытались реализовать слишком много разных возможностей. Каждый IoT-проект – это сложная и уникальная история, а от первой апробации решения до полноценного внедрения может пройти очень много времени. Если ты начинаешь осваивать совершенно новую для себя область, на первое время главное – не пытаться охватить все, нужно сузить фокус.
Вы делаете какую-то кастомизацию? Вы делали много кастомных проектов по интернету вещей, и в итоге сколько сейчас занимают кастомные проекты? 20% от всего?
Думаю, здесь вообще неверно рассуждать о каком-либо процентном соотношении. Во-первых, как уже и говорил, история с продажей коробочных продуктов – не для нас. Большая часть создаваемых нами решений так или иначе допиливается под требования конкретного клиента. К примеру, даже банальная установка оборудования для связи на судах – это каждый раз индивидуальный проект.
То же самое можно сказать и о функциональности решений: к примеру, наш продукт по высокоточному позиционированию техники и людей мы адаптируем и для применения в открытом хранилище угля, и для работы на металлургическом комбинате, и даже для хранилища драгоценных камней. В каждом из перечисленных случаев наш IoT-продукт адаптируется к совершенно разным сценариям применения.
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: