UX не появляется там, где все хорошо

О том, как в Альфа-банке интегрируют процесс исследований в процесс продуктовой разработки, как грамотно используют ресурсы центра исследований, когда в компании 400 команд, почему исследователям стал важен эмоциональный портрет клиента, какие глобальные UX-проекты есть у команды исследователей и почему они появились, Игорь Захарченко, руководитель UX-направления в Альфа-Банке, рассказывает в интервью Владиславу Лобашеву из команды направления дизайн-спринтов Focus группы компаний Aventica.

Расскажи о себе и о том, чем ты сейчас занимаешься.

Я руководитель Центра компетенций исследований пользовательского опыта и клиентских сценариев в Альфа-Банке, руковожу Alfa Research Center на Технопарке. Это пространство размером в 500 квадратных метров, в котором 15 тестовых зон. Они выполнены в разных контекстах использования. Здесь могут вдумчиво изучить любые банковские продукты. Например, сейчас я сижу в зоне, где человек проводит будни.

Помимо тестовых зон, здесь есть 2 кинозала. В них собираются команды, чтобы посмотреть, как респонденты используют их продукты. В помещениях есть 2 камеры. Одна из них направляется на лицо респондента. Она фиксирует 40 тысяч параметров лица и показывает, какие эмоции человек испытывает. Вторая – показывает куда человек смотрит. Таким образом, мы можем сказать, какой элемент интерфейса какие эмоции вызвал, какую когнитивную нагрузку испытал человек, изучая договор или заполняя форму.

Кстати, сейчас мы будем пилотировать интересные вещи, связанные с эмоциями, смотреть на эмоциональные портреты клиентов, чтобы понять, насколько они влияют на выбор клиента, и думать, как еще можно их еще использовать для улучшения качества обслуживания.

Помимо тестирований интерфейсов, мы тестируем гипотезы вместе с командой. Когда команда только формирует продукт, подключаются наши исследователи и вместе с командой ищут, что нужно клиенту. Есть ряд UX-чеков, потому что, например, может быть сделан хороший прототип, но потом он попадает к разработчикам, и разработчики говорят: «Здесь под капотом полгода разработки, мы этого делать не будем, сделаем вот так». В итоге появляется такой Франкенштейн, неудобный, отдаленно напоминающий первоначальную задачу. Поэтому сейчас мы добавили в работу процесс, который будет чекать те моменты, где UX может ухудшиться, и изначально интегрируем процесс исследований в саму продуктовую разработку. Это наша основная деятельность.

Есть еще одно направление: это Альфа Ресерч Академия, где мы занимаемся обучением исследователей и продуктовой команды.

Третье направление – это поддержка центра.

И четвертое – это UX-копирайтер. Новая штука, которую мы взяли на себя, на пилот. Раньше в банке наш центр компетенций этим не занимался, но сейчас мы хотим начать это делать. Но это не просто на уровне текст нравится или не нравится, символов столько или столько. Нам важно, какой уровень когнитивной нагрузки, насколько текст понятен пользователю. Наша цель – вложить в сам текст все UX-метрики.

Ты сказал, что прототипы, попадая к разработчикам, порой не соответствуют тому, что было на входе, и, чтобы этого избежать, вы создали некий вспомогательный процесс. Как он выстроен?

Любая команда может не исследовать либо исследовать, но в итоге все команды делают прототип. Затем он отдается в разработку, но из-за сжатых сроков без сделанного ревью, из-за чего в итоге могли проявляться очень странные вещи. Чтобы этого избежать, мы, во-первых, делаем несколько итераций, исследований в процессе дискавери, а потом в процессе деливери. Мы чекаем, какой материал уходит в тестовую среду, исправлены ли там все ошибки, которые мы обозначили изначально, соответствует ли продукт заявленным характеристикам.

Помимо этого у нас есть 100 сценариев, например, по мобайлу, которые мы раз в квартал смотрим: насколько ухудшается или улучшается UX. Помимо VOC у нас есть еще и своя метрика, то есть VOC, который измеряют после каждого выполненного задания. Эта метрика основана на 4 UX-вещах – это эффективность, безопасность, экономичность, удовлетворенность. За анализ показателя удовлетворенности отвечает связанная с фиксирующей эмоции камерой нейросеть.

Какие у вас глобальные планы на 2022 год?

Планов много. В первую очередь, это поддержка тех китов, которые уже стоят, то есть тех процессов, которые мы запустили. Они должны выполняться на 100%. Для этого нам нужны ресурсы, время. Поэтому мы расширяемся, у нас сейчас 20 открытых вакансий и 27 действующих сотрудников.

Имея такие технологии, хотелось бы не только работать на улучшение банковского UX, а UX в целом, взаимодействия пользователей любых уровней в целом. Поэтому у ребят из команды ЦК есть 20% времени, когда они могут заняться чем-то еще. И они разбились на команды и пишут проекты, которые будут направлены на отрасль в целом, на развитие UX в России. Среди этих проектов такие, например, гипотезы, как финансовая грамотность для детей и как она должна выражаться, нужна ли темная тема в интерфейсах и на что она влияет, как наличие или отсутствие маркеров возле вопросов в опросах влияет на результат. Много гипотез, которые когда-то были кем-то приняты, но прошло много времени. Практически все, что на чем основывается UX, это постулаты, которые заложил Нельсон. Но люди выросли, паттерны поменялись, инструменты поменялись, и больше этого никто не проверял. Мы хотим таким образом дать возможность отвлечься от рутинной работы и одновременно добавить свой кирпичик к методике и к отрасли в целом. Эту возможность мы получили благодаря Alfa Research Center.

Очень интересно это попробовать. Глядя на рынок, могу с уверенностью сказать, что сложно уйти от рутины и вырваться из run-процессов. Как у вас получилось организовать это так, что именно 20% времени остается на новые интересные гипотезы?

С помощью такой прекрасной вещи как KPI. И работа с такими новыми гипотезами – это инициатива ребят, никто не стоит там с палкой и не контролирует. Мы предлагаем ребятам заняться проектами, и, если им интересно, они сами ищут темы. Я не скажу, что у нас очень много рутины, потому что нас самих много: у нас 400 команд, и если кто-то заскучал на одном месте, он всегда может переключиться. Плюс мы чаще работаем на создании новых продуктов, а это всегда интересно и сложно назвать рутиной. Когда продукт уже работает и его нужно поддерживать – это может быть, но тогда можно менять специалистов по работе с продуктом. У нас есть грейдирование исследователей, и мы можем получать более молодых исследователей на поддержание действующих продуктов.

У вас 400 команд. Как вам удается добиться единой культуры и единых знаний тех или иных процессов?

Я могу говорить только о ЦК исследования, поскольку команд много и все они разные. С нашей стороны этим целям служит Альфа Ресерч академия, которая учит команды разработке, в которой всегда присутствует клиент и его потребность. Мы лоцируем ребят в разные стримы и выясняем, что где-то про исследования не знают вообще, где-то знают много. Прежде чем туда идти в стримы, мы сначала выкладываем ровную почву, потом уже прокладываем рельсы и запускаем паровозики. Чтобы исследователям шли на подготовленную плодородную почву и несли непосредственную пользу. Это наша задача, как ЦК, – растить культуру исследований.

Если бы у тебя была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, куда бы ты применил ее магию? Какое узкое место ты бы хотел этой магией расширить?

Кажется, у нас уже появилась эта волшебная палочка. Alfa Research Center. Это место силы, где можно почерпнуть и энергию, и эмпатию, и клиентоориентированность и принести в свои команды, в свои продукты.

А если бы лично у меня была палочка, я бы сделал банк, который бы управлялся пользователями. Это бы значило, что, в целом, мы знаем о клиенте все, и нужно правильно применять к каждому, в каждом конкретном случае, этот элемент персонализации. И создал бы суперсервис. Поскольку банк знает все о счетах и транзакциях, этот сервис бы предлагал клиенту то, что отвечает его потребностям. Надо научиться реагировать на эту информацию и с помощью нее делать персонализированные предложения. Так делает китайский E-commerce: у них миллион товаров, их тяжело предложить одному клиенту, но когда страничка только грузится, они уже знают, сколько ты готов потратить. Наш E-commerce тоже близок к такому. Но банки еще немного отстают, и если бы была эта волшебная палочка, я бы ее направил в сторону аналитики, персонализации, персонализированного подхода к клиенту. Без волшебной палочки это непросто, потому что аналитика – очень сложная вещь, и в банках, где на нее не так пристально обращали внимание, внедрять ее тяжело. Для исследователей это фундамент. А если аналитики нет, то и фундамент слаб. Когда сами системы будут анализировать действия пользователя, предлагать продукты, предлагать решения, нам можно будет уйти на заслуженный отдых.

У вас есть подразделение Product Growth Hacking. Оно с вами коммуницирует или это 2 отдельные сущности?

Мы находимся в одном департаменте цифрового бизнеса. Jobs To Be Done – это фреймворк, который направлен на решение определенных задач. Наши исследователи обладают всем спектром фреймворков от юзабилити-тестирования до Jobs To Be Done, воркшопов, тритестинга, эмоционального отклика, айтрекинга, и применяют его под задачи команд. У нас с подразделением Growth Hacking задачи разной направленности. Мы работаем, когда уже появляются идеи, а ребята работают, когда идей нет и нужно что-то придумать.

Как у вас появляются идеи?

Мы лоцируем ребят в команды либо в стрим. У команд уже есть понимание, куда они хотят идти или куда должен идти бизнес, а исследователь помогает сформировать видение этого продукта, видение этой идеи либо в какой-то момент ее похоронить, потому что она может не найти отражение у пользователя. Стоимость полугодия-года работы команды колоссальная. И если команда идет не туда, то это полный провал. Поэтому исследователь – это тот человек, который направляет команду в нужное русло и постоянно показывает реалии клиентов, реалии пользователей. Бэклог формируется вместе с командой.

У вас команд 400, и у всех есть гипотезы, которые они хотят проверить. Соответствует ли ваша пропускная способность объемам запросов? И как происходит приоритезация?

В среднем, у нас один исследователь на 5-7 команд. Сначала мы покрыли основные продукты на платформы, на которые был фокус. Для выполнения процесса разработки нам хватило текущего штата из 27 человек, чтобы обеспечить процесс теста. Мы не работаем под заказ, мы не агентство внутри банка. Мы работаем совместно с командой, а когда исследователь уже сформировал базу знаний, в некоторых случаях может оказаться, что исследование проводить не надо, он и так знает, может показать выжимки из других исследований, которые проводились. Это оптимизирует затраты. Плюс мы оптимизировали работу самих исследователей таким образом, что у нас есть выделенные рекрутеры, которые находят респондентов, целевую аудиторию, которая нужна исследователю. Теперь мы справились с этими задачами, у нас появилось много новых задач, и поэтому мы расширяемся.

Рекрутеры могут находить любую аудиторию? Любой сложности, сложной достижимости?

Совершенно любую. И опытных инвесторов, и представителей крупного бизнеса. Разница в сроках и в сроке тестирования. Например, если это крупный бизнес, то встречу нужно планировать заранее, но, в целом, находят всех. Либо мы находим среди наших клиентов, находим по своей базе, договариваемся. Если это клиенты смежных партнерских банков или проектов, то есть инвесторы, которыми мы тоже пользуемся. Но если нужны сегменты, которые мы сами не можем найти, мы обращаемся к профессионалам извне.

Вопрос по Парето. Какие 20% приложенных действий, на твой взгляд, дают 80% результата?

В прошлом году каждое действие приносило 100% результата, мы очень много всего запустили и процесс, и сделали все это за год. Для банка это что-то фантастическое, потому что обычно только на согласование может уйти невероятное количество времени.

Как это получилось? Был выстроен специальный трек? Или это магия?

Я до последнего не верил, что это может получится. Начиная с проектирования, вынесения решения на управляющий комитет, все пошло четко, структурно, и чувствовалась большая поддержка высшего руководства. Так или иначе, сейчас выигрывает тот, кто думает о пользователях, о своих клиентах. А где о них думать, как не в Research Center, в лаборатории? Тем более у Альфа это не первая лаборатория. У Альфа уже была UX-лаборатория, комнатка, в которой тестировали раньше. И Альфа – первый банк, который это сделал. За последнее десятилетие потребление поменялось (разные устройства, разные контексты), что наложило отпечаток на новый уровень лаборатории, технологии изучения. Все это прекрасно понимали, с этим сталкивались, и, благодаря поддержке руководства, у нас получилось сделать это довольно быстро.

Какое событие дало тебе новый большой важный опыт или новое понимание на новом уровне?

Наша деятельность в принципе связана с факапами. UX не появляется там, где все хорошо, UX появляется там, где все плохо и есть понимание, что нужно что-то менять.

Например, прошлогодняя история. Мы полностью обновили Альфа-Директ, это приложение для инвестиций. А это было сделать не так просто, мы были такими первопроходцами, которые протестировали пользовательский опыт и показали, нужно ли вообще его менять. Потому что приложения – прибыльные, приносят много денег, есть крупные инвесторы. И если запускать туда аудиторию, которая слабо разбирается в инвестициях, то кому-то будет неудобно. И были гипотезы о том, нужно ли менять, нужно ли делать новое приложение. Было приятно, что многие гипотезы подтвердились, и приложение было полностью редизайнено, появилось два режима, для тех, кто давно работает с инвестициями, и для начинающих.

Когда делали редизайн Альфа-Мобайла, от руководства поступил вопрос: «Точно ли то, что вы делаете, лучше, чем было? Сексуальный ли у вас интерфейс?» Так у нас появилась технология национального отклика, потому что мы начали думать, как разложить сексуальность, как понять, что пользователю нравится с помощью опроса. В опросах люди периодически обманывают, а нам хотелось более научной истории. Мы выявили, какие эмоции какое отношение вызывают и на количестве данных проверили 5 прототипов. В итоге по 8 сценариям новая версия лидировала, а по 2 почему-то было хуже. Начали выяснять, почему. Оказалось, курсы валют в прототипе и боевой версии разные и в прототипе курс валют оказался выше. Поэтому мы еще раз перевели данные к одному знаменателю, чтобы они были полностью идентичны, и протестировали еще раз, там уже были другие результаты.

Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели с помощью подхода Google Ventures. Команда Focus в 2020 году адаптировала методологию для команд, работающих в корпорациях и сделала 29 проектов для Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Читайте подробнее на сайте: https://focus.ms.