Scrum в продажах: дань моде или путь к положительным изменениям?

Эта история о команде по продажам, которая изменила подход к планированию и достижению своих целей. Вместо привычных способов, они применили agile-методы, которые ранее всегда использовались только при производстве продукта.

Профессия сейлз-консультанта в сфере IT позволяет мне наблюдать большое количество внешних и внутренних процессов продаж. Кто-то хочет создать отдел продаж с нуля, кто-то просит преобразовать его в более эффективное, структурированное и гибкое подразделение, которое будет способствовать развитию их бизнеса.

Как правило, большинство клиентов используют схожую и легко узнаваемую модель продаж. Я называю её «стул и телефон». Каждый менеджер получает базовый набор инструментов для работы и напутствие в качестве моральной поддержки для лучших результатов.

Иногда такие схемы работают и могут некоторое время пользоваться успехом. Однако ещё чаще работники тонут в поиске клиентов, в занимающих месяцы переговорах, несвоевременных фоллоуапах, запоздалых ответах и упущенных возможностях. Сделки закрываются, но не так часто, как могли бы. В результате, компания оказывается на огромном плато продаж, из которого сложно быстро выйти.

Почему классическая модель продаж часто не соответствует ожиданиям

Почему так случается? Каковы основные ошибки команды? Из своей практики, могу сказать, что так происходит по одной или нескольким причинам, перечисленным ниже:

• Клиент — не цель.

Когда лид рассматривается как денежный мешок и безграничный источник дохода. Если сейлс делает мало для того, чтобы наладить долгосрочные отношения с потенциальным заказчиком.

• Рабочий процесс вращается вокруг плана продаж.

Когда фокус не на грамотном заключении сделок, а на достижении запланированных ежемесячных или квартальных показателей.

• Акцент на KPI.

Когда эффективность результатов измеряется в несущественных параметрах, таких, как количество звонков, сообщений электронной почты, записей CRM и т. д.

• Незаменимые продажники.

Когда компания оказалась в ситуации, что успех ведения дел зависит от талантов и навыков отдельных людей, а не от четко построенного процесса и устоявшихся практик.

• Нехватка хороших сейлзов.

Когда в команде нет хотя бы одного-двух опытных специалистов, в достижении результатов вам сможет помочь только чудо. Либо создание условий, в которых вы «вырастите» новых эффективных менеджеров по продажам для компании.

Единственный способ разорвать этот порочный круг — изменить подход к повседневному рабочему процессу и продажам в целом. Мы поступили радикально и внедрили процесс, который редко встречается в отделах продаж — Scrum.

Новые способы для достижения цели

Прошли те времена, когда команды разработчиков владели исключительными и неотъемлемыми правами на Agile и Scrum. Agile становится более популярным в традиционных профессиональных областях и компаниях, которые всё активнее уходят в цифровые технологии. Гибкие методики помогают таким организациям достичь большей приспособляемости к постоянно меняющимся рыночным условиям, а также лучше контролировать планирование и выполнение задач.

Перед нами были вопросы, на которые нужно было оперативно ответить:

• Как масштабировать отдел продаж в долгосрочной перспективе?
• Как контролировать расходы?
• Как оперативнее реагировать на входящие запросы?
• Как вести продажи?
• Как работать эффективно, даже если руководитель отдела не может все контролировать?

Scrum, казалось, имел все ответы. Короткие итерации, четкие цели, измеримая производительность и гибкость на каждом этапе — то, что, как мы надеялись, приведёт команду к успеху.

Наш схема преобразования модели продаж состояла из нескольких этапов:

1. Реорганизовать структуру

Прежде всего, мы изменили структуру отдела продаж. Департамент больше не имел типичного иерархического устройства с вечно занятым руководителем, который управлял всеми процессами.

Вместо этого мы сформировали кросс-функциональные команды из 3-7 экспертов, работающих под руководством Scrum Master. Эти команды состояли из опытных менеджеров по предпродажной подготовке, специалистов по маркетингу, экспертов по предмету, бизнес-аналитиков и других профессионалов, работающих сплоченно для более быстрого и эффективного достижения цели.

Мы также добавили менеджера по работе с клиентами, чтобы убедиться, что уважительные и доверительные отношения строятся абсолютно на всех этапах работы.

2. Изменить мотивационную часть

В отличие от обычной схемы вознаграждения, мы предложили более конкурентоспособную модель. Она предусматривала коллективный бонус по результатам работы за определенный период. Команда отныне взаимодействовала как единое целое, работники помогали друг другу и всегда были в курсе всех процессов. Чтобы упростить задачу для отдела продаж, мы ставили именно достижимые цели, а не планы.

Ключевые изменения мотивационной части:

- Командные бонусы вместо индивидуальных

- Общий успех важнее индивидуального

- Никаких планов, только достижимые цели

3.Переосмыслить портрет своего клиента

Ценные ресурсы часто тратят время на обработку потенциальных лидов с низкой конверсией. Мы сделали так, чтобы новая команда по продажам сосредоточилась на самых многообещающих клиентах и отказалась от всех остальных.

Для этого мы обновили существующую систему оценки клиентов и изменили их портрет. Команде потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть к такому нововведению, однако в будущем это решение окупилось.

О чём необходимо помнить

Независимо от того, как сильно вы стараетесь, изменения не произойдут в одночасье. Нам потребовалось время и конкретные действия, чтобы изменить мышление команды. А именно:

• Внутреннее обучение. Под руководством опытных продуктовых менеджеров, члены отдела продаж знакомились с методами Scrum и Agile.
• Территориальная генерация лидов. Чтобы новые команды были более целеустремленными, мы разделили каналы продаж по регионам и назначили команду для каждого из них.
• Тренинги с приглашенными экспертами. Первые несколько месяцев мы вели подробный отчет о результатах работы менеджеров по продажам. Впоследствие эта информация использовалась для организации ретроспективного обучения с приглашенным тренером, чтобы отточить процессы до совершенства.
  

Также очень важно грамотно и точно распределять роли в компании. Мы использовали платформу CliftonStrengths от глобальной аналитической и консалтинговой фирмы Gallup, чтобы определить, кто в команде лучше подойдет на роль Activator, Executor, Closer и так далее. Это решение помогло использовать самые сильные стороны каждого работника.

Чего мы достигли

Примерно через год мы оценили результаты нашей работы. Больше всего поразил небывало высокий уровень прозрачности в отделе продаж. Внезапно, когда акцент перестал вращаться вокруг ведения CRM, каждый член команды начал более остро осознавать ситуацию и свои следующие шаги.

Введение метода Scrum и новой модели работы имели ряд положительных эффектов:

• Оборот.

Продажи выросли на 200%, средний размер сделки стал в 1.5 раза больше, чем в период до Scrum.

• Продуктивность.

До 90% целей достигнуты в каждой итерации (недельный спринт).

• Мотивация.

Отдел продаж быстро стал одной из самых мотивированных команд в компании.

• Управление ресурсами.

Теперь отдел продаж мог принимать независимые решения относительно его оптимального состава на определённом направлении, перераспределять людей по своему усмотрению.

• Свобода выбора.

У команды появилась возможность с большей самостоятельностью направлять время и ресурсы на экспериментальную работу, а также изменять рабочую среду в организации.

• Масштабируемость.

Новая модель работы может оперативно применяться в новых отделах продаж, независимо от их географического положения или области бизнеса.

• Никакой текучки.

Чувство собственной важности и соответствия потребностям и целям компании помогло сохранить 100% работников спустя год после начала эксперимента.

Хоть результаты единодушно были признаны огромным успехом, все наши первоначальные цели достичь не удалось. Мы продолжаем работу по внедрению отдела маркетинга в этот процесс.

Сама природа маркетинговой работы и запоздалый эффект маркетинговых кампаний усложняют процесс попадания в быстро развивающийся формат Scrum. Кроме того, нам не удалось избежать неудачных спринтов в отделе продаж, что мы тоже пытаемся исправить.

Заключение

Результаты нашего эксперимента оказались удивительными и неожиданными одновременно. То, что считалось пригодным для производственного процесса, оказалось жизнеспособной моделью и для продаж. Работа продолжается, мы оптимизируем внутренние процессы.

Однако главный вывод заключается в том, что Scrum в равной степени применим к работе разных отделов компании. Благодаря нашему опыту, я могу настоятельно рекомендовать такую трансформацию и для вашего отдела продаж. Она привнесёт позитивные изменения и поможет по-новому взглянуть на привычные вещи.