Подробный конспект выступлений спикеров конференции Mind Bros Conf

13 августа во Владимире состоялась вторая ежегодная конференция по заказной разработке Mind Bros Conf, которую совместно с Тэглайн организовала компания Hawking Bros. Мы позаботились о тех, кто не смог принять участие в конференции и посмотреть все доклады, и публикуем подробный конспект выступлений с навигацией и тайм-кодами. Материал охватывает 13 выступлений и круглый стол, в общей сложности порядка 340 минут полезной информации.

Материал будет полезен руководителям и топ-менеджерам компаний, которые обращаются к услугам заказной разработки, а также владельцам агентств и продакшнов, которые хотят узнать о лучших практиках клиентского сервиса. Представители продакшнов и агентств разного масштаба рассмотрели заказную разработку с разных сторон: управление ожиданиями, антикризисные подходы, переговоры.

Спикер: Виктор Рындин, CEO Wemakefab

Продолжительность: 20 минут

Ссылка на доклад

Каждый клиент находится на своем уровне понимания задач, но мотив всегда один — сделать классный продукт. Задача компании, исходя из этого — создать такой продукт или такую услугу, которая помогла бы решить боль клиента из того, что он нам принес: объем ресурсов, его видение и тд.

Одной из важнейших метрик роста вашего продакшна является тот уровень клиентов и задач, которые вы решаете.

1 уровень: конвейерная разработка, спрос на экспертность минимальный. Каждое агентство через это проходит;

2 уровень: главная ценность — отгрузка фич. Срок проектов увеличивается, главная задача агентства — обеспечение бесперебойных процессов разработки и хороших кадров;

3 уровень: эталонный продуктовый подход, решения, подкрепленные аналитикой.

Кейс №1. Когда решение задач без аналитики — не всегда хорошая идея.

Клиент обратился с запросом на создание криптовалютного обменника. После запуска выяснилось, что пользователям, привыкшим к «устаревшему» дизайну, незнакомы новые паттерны, и они не понимают, как пользоваться сервисом.

Здесь избежать ошибок нам бы помогла продуктовая аналитика перед стартом работ.

Кейс №2. ERP-система для охранного предприятия.

Мы вышли с предложением не просто продать «программистов и дизайнеров», а через business value — экономический эффект от работы. Но не всегда клиент настолько осознанный, что сам может понять эти глубинные процессы. Чтобы сохранить рассудок и удовлетворить клиента, нужно четко осознавать, на каком этапе осознанности находится агентство и заказчик;

Кейс №3, где мы мыслим как заказчик: DProfile.

Мы видим себя на пороге третьего уровня, но и от второго не отказываемся, так как нашли определенные баги продуктового подхода. Поэтому мы — за гибкость. Наш опыт избирательного продуктового подхода позволяет запускать MVP без продуктового исследования.

Мы запустили лендинг, потратили полтора месяца и собрали 4000 предварительных регистраций и живой фидбек. В чем плюсы такого гибкого подхода:

Спикер: Иван Ярославцев, директор Alto

Продолжительность: 15 минут

Ссылка на доклад

ШампуриКо — прибыльная foodtech-компания в лоу-кост сегменте с коротким циклом обратной связи.

Ключевая идея бизнеса клиента — продавать свежее мясо по доступной цене. Компания росла стремительно, собственник начинал с одного ларька и трех человек. Масштабирование привело к увеличению сложности управления и потребности в автоматизации. Ещё до подключения Alto установили iiko для автоматизации учёта и контроля в ресторане. На девяти точках наступил переломный момент: либо падать в качестве, либо наращивать стоимость. Возрастала нагрузка на операторов, которые обрабатывали заказы, количество потерянных заказов (до 120 в месяц) приводило к негативным отзывам.

Требовалось создать новый сайт, который обеспечил бы рост конверсии и продаж, сократил участие оператора, ускорид цикл продуктовых экспериментов.

Покупатели стали получать горячие заказы быстрее без необходимости их согласовывать каждый раз, стали быстрее узнавать о новинках и пробовать больше. Со слов пользователей сервис стал удобнее

Клиент вырос в 2 раза вместе с количеством заказов. Рост лояльности покупателей, сокращение текучки персонала. Появилось поле для продуктовых экспериментов, стало возможным снизить долю расходов на операторов.

Роадмап для локального фудтеха:

Спикер: Иосиф Фекаду, РОП EvApps

Продолжительность: 24 минуты

Ссылка на доклад

Любой конфликт лучше предотвратить, чем лечить: дешевле в плане финансов, времени, ресерсов, не формирует ошибочных ожиданий у сторон, не провоцирует репутационные риски и потери.

Например, чтобы избежать недопониманий с заказчиком, мы даже зафиксировали свое определение аутстаффинга на фуллтайм — выкуп заказчиком у подрядчика разработчика под свое управление на полный рабочий день.

Проблема №1. Заказчик «смешивает» форматы работы и отказывается оплачивать отработанные часы.

Решение: Синхронизироваться в понимании терминов (Fix Price, T&M, Outstaff), иметь договор, который соответствует формату взаимодействия, проблема определения срока старта решается одним сообщением в рабочем чате.

Если конфликт все же произошел: либо менеджер отдела недоработал с клиентом на входе, либо менеджер клиента оказался некомпетентен.

Проблема №2. Нашего разработчика хантят.

Чтобы минимизировать риски, мы добавили в договор «пункт о нехантинге» с большими штрафами за его нарушение. Ценность компании для клиента должна быть выше ценности конкретного разработчика (этому способствует высокая лояльность, наличие большого числа наших разработчиков на других проектах клиента, дружба и доверительные отношения между собственниками и/или топ-менеджментом).

Если это все же случилось: ведем жесткие переговоры с менеджером, далее – с собственником и топами; обосновываем свое резко отрицательное отношение к хантингу. Параллельно ведём дружелюбные переговоры с разработчиком, по возможности делаем контр-оффер.

Проблема №3. Нарушение сроков отключения разработчика от проекта крепко бьет по карману компании.

На этапе пресейла проговариваем и затем фиксируем в договоре, что о завершении проекта компания должна быть уведомлена не позднее, чем за 10 рабочих (либо 14 календарных) дней. В противном случае идем в переговоры с заказчиком, напоминаем про договоренности, если забыл – показываем пруфы. Ссылаемся на договор, требуем соблюдать его условия.

Подсказываем, как можно поступить для того, чтобы безубыточно для себя соблюсти договоренности (переставить программиста временно на другой проект, доделать что-то на действующем проекте и т.д.)

Сложнее бывает, если работа проводилась в рамках стандартного договора заказчика: тогда остается уповать лишь на договоренности и совесть заказчика, что является довольно слабой позицией

Спикеры: Арсений Анатольев, РПО Hawking Bros, Олеся Ястребова, директор по маркетингу ТБМ

Продолжительность: 31 минута

Для нас важно глубоко погрузиться в бизнес клиента, чтобы увидеть точки роста и пути оптимизации. Практики, которые мы вынесли из кейса ТБМ, будут полезны для производственных компаний, крупных ритейлеров, федеральных игроков из любой сферы бизнеса.

На момент нашего подключения у компании ТБМ было ERP-система, которая эволюционировала и развивалась на протяжение 29 лет. Помимо 7 основных сущностей («Товары», «Пользователи», «Склады» и тд) с динамическими величинами и большим объёмом данных существовало ещё более 40 типов побочных сущностей, без которых ERP не могла полноценно работать.

Требовалось снизить зависимость от ERP-системы, повысить степень комфорта взаимодействия сотрудников с ERP-системой, Создать единое инфополе взамен трём существующим сайтам

Вводные данные по проекту:

Как мы пришли к микросервисной архитектуре для проекта:

Правила декомпозиции задач на проекте:

Объединенная группа обсуждения по вопросам проекта — микросервис с точки зрения коммуникации с клиентом. Создаём атомарные группы для решения тех или иных вопросов. Регулярные оффлайн-встречи. Каждые 2 недели встречаемся лично и обсуждаем текущий жтап разработки со стороны Hawking Bros и ТБМ, план-график проекта и этапа, риски проекта и пути их снижения, сопутствующие задачи и пожелания.

Спикер: Сергей Кости, CEO BSL

Продолжительность: 18 минут

Ссылка на доклад

Как родилась логистическая платформа net-fi

Наш кейс уходит корнями в Бостон, где не было классификации такси (комфорт, бизнес-класс и т.д.)— всегда приезжал просто кто-то. Отчасти виной низкий уровень сервиса. Пришли к идее создания сервиса личного водителя — история доверительных отношений между пассажиром и водителем.

Пассажир размещает заказ, он появляется у водителей. И пассажир видит машину и водителя, который к нему едет. Он выбирает водителей и формирует доверительный список водителей;

Проверили несколько рынков: русский и европейский. Альфа-версия, решили проверить первичный пользовательский опыт и отловить ошибки на начальных этапах. Получили положительный фидбек.

Но сервис не взлетел в больших городах — Time to serve оказался важнее всего.

Остановились на изучении рынка, где трафик продолжил расти. Оказалось, что помимо людей появился новый тип — раки! И мы поняли, что нужно идти в доставку.

Пивот в логистическую платформу

Что послужило основанием:

Вывод: нужно постоянно дорабатывать свой продукт на основе этих факторов и внешних условий рынка.

Так мы пришли к логистической платформе net-fi. Её задача — организовать доставку последней мили, от пиццерии к двери клиента, от склада до двери клиента.

Мобильное приложение для курьера или водителя (исполнителя) + административная платформа, которая помогает менеджерить это звено доставки.

Две киллер-фичи:

Организовали курьерский юнит, который стал возить крупных игроков рынка. Чтобы капитализировать продукт, и чтобы апробировать гипотезы именно на нашем бизнесе;

Как мы доказали состоятельность нашего бизнес-решения для S7

Основной момент в карго – авицационное плечо, когда продукт нужно перевезти через авиа, но полноценной логистики не выполняет. С помощью net-fi сумели организовать историю первой и последней мили.

Что получили: S7 доставляет заказы за 24 часа из города в город в 36 городов России.

Выводы: пивот не так страшен, large enterprise business покупает не законченный продукт, а тот продукт, который способен костомизироваться, масштабироваться и закрывать потребности компании.

Спикер: Вячеслав Бессонов, CEO Hilbert Team.

Продолжительность: 24 минуты

Ссылка на доклад

Маржинальность валовой прибыли определяет устойчивость бизнес-модели. Многие SaaS-бизнесы и маркетплейсы начинают свой путь с убытков, потому что операционные расходы компании значительно превышают выручку. Но маржинальность может показать, выживет бизнес или нет.

Варианты оптимизации IT-инфраструктуры

Для оптимизации маржинальности необходимо уменьшить себестоимость. Стоимость IT-инфраструктуры зачастую составляет 40-60% себестоимости.

Два варианта IT-инфраструктуры:

FinOps – методология, основной целью которой является оптимизация бизнеса за счет оптимизации IT-инфраструктуры. Позволяет ответить на три вопроса: сколько мы тратим на самом деле, кто ответственный за эти траты, на что мы тратим эти деньги.

Процесс внедрения FinOps состоит из трёх фаз:

Это цикл, и мы постоянно переходим от одной фазы к другой. Практики рекомендуют иметь выделенную централизованную FinOps команду.

Бизнес-кейс KazanExpress

Глобальная цель – выход на самоокупаемость, увеличение маржинальности. Задача в рамках цели – оптимизация IT-инфраструктуры. Большая часть инфраструктуры KazanExpress размещено в Yandex Cloud.

В ходе Inform и Optimize фаз были обнаружены следующие неиспользуемые ресурсы:тестовые окружения, неискользуемые диски, старые логи. Во время фазы Operate эти ресурсы были удалены, что позволило сократить стоимость инфраструктуры на 16%.

С уменьшением неиспользуемых ресурсов удалось уменьшить общее облачное потребление на 34%.

В три раза удалось сократить стоимость тестовых окружений за счет их миграции в отдельное окружение с бюджетными типами ресурсов.

Финальный результат: общая стоимость облачной инфраструктуры уменьшена на 23%, маржинальность увеличена на 3,7%.

Спикер: Пётр Федюшкин, руководитель AGIMA Partners’ Club.

Продолжительность: 18 минут

Ссылка на доклад

На рынке ситуация острой конкуренции за лиды. Почувствовать себя комфортно могут помочь апсейлы – более высокая вероятность продажи (60-70%). Без апсейлов компания теряет около одного годового оборота.

Почему не наращиваем объём апсейлов? Не выстраиваем комфортных, партнёрских отношений с заказчиком из-за несовпадений ожиданий. Рассмотрим точки, где наши ожидания расходятся, взяв за данность то, что у нас предсказуемый и исполнительный менеджер.

Спикер: Стас Елисеев, CEO Userstory

Продолжительность: 18 минут

Ссылка на доклад

У нашей экспертизы, в которую входят в частности UX, ecommerce, product management, есть добавленная стоимость. Она заключается в том, что мы помогаем бизнесу определить, куда они хотят прийти и каким образом.

UX-стратегия является частью стратегии компании, изолированно ее делать неправильно. UX-стратегия — прямое следствие видения, цели и миссии компании.

На её основе формируется портфельная стратегия (куда идем?), бизнес-стратегия (как-побеждать), частные стратегии и функции.

UX-стратегия способствует оптимально использовать ресурсы, координировать департаменты в достижении целей, помочь руководителям департаментов в осознании целесообразности действий.

Стратегия базируется на исследованиях, на их же основе формируется AS IS - текущее состояние бизнеса: цели и бизнес-задачи, модель поведения потребителей, конкурентное поле. Затем мы переходим к описанию TO BE: выдвижению гипотез и составлению целевого образа цифровых схем.

Методика исследований на примере DIY&Household:

И только после этого начинается самое интересное — проектирование целевого состояния цифровых сервисов.

В результате такого консалтинга мы создаем результирующие документы: отчет, приложения, презентация. Объем документов может достигать 500+ страниц.

Плюсы такого подхода:

Спикер: Сергей Полуэктов, CEO MediaSoft

Продолжительность: 20 минут

Ссылка на доклад

Рынок повзрослел, и мы сейчас можем провести черту между ситуациями, когда «все понятно» — компетентные в разработке люди на стороне заказчика, команда сформирована, на собеседовании проверяют навыки специалистов применительно к проекту и тд — и «ничего не понятно».

«Ничего не понятно» бывает в ситуациях, когда клиент не может дать точную оценку проекту, нет конкретики в общем видении, есть сложный легаси, недостаточны сроки или бюджет.

Кейс 1. Пришли за PHP, получили Elixir.

К нам обратилась достаточная большая компания: в сжатые сроки требовалось написать решение на PHP, которое бы выдерживало миллион контактов онлайн. Провели тесты на PHP, Go, Elixir и предоставили результаты заказчику. Оказали технологический консалтинг и предложили оптимальный вариант. Клиент дал свободу, мы выбрали Elixir, как итог — пятый год сотрудничества.

Кейс 2. Пришли за нативом, получили Flutter.

Если мы понимаем, что приложение простое и содержит минимум платформозависимых элементов/процессов, больших доработок не ожидается — предлагаем Flutter для ускорения разработки. Экономия в разработке составляет 20-30% часов.

Кейс 3. Проектный менеджмент есть, но нет.

В одном кейсе получилось так, что со стороны клиента оказался на project Manager, а backend-разработчик. Это привело к отсутствию видимых результатов через месяц. Мы предложили проектного менеджера на part-time, сформировали нормальный процесс разработки с 2-недельными релизами, сотрудничаем уже второй год. Антикризисная мера в виде нашего менеджера осталась на проекте.

Кейс 4. Экономим на инфраструктуре.

Задача - сделать сервис статистики со сложными вычислениями, большим объемом данных и обращений. Предложенное клиентом решение не подходило, мы набросали варианты архитектур, исследовали варианты решений в облаке. Адаптировали решение с учетом сервисов AWS и в итоге сэкономили на обслуживании инфраструктуры.

Кейс 5. Из новаторства в длинный проект.

Киллер-фичи, у которых сложно найти аналоги, идеи уровня стартапов. Продаем короткий спринт исследования, определяем критерии результата, получаем или не получаем функциональный прототип, переходим в режим классической разработки, формируем и расширяем команду, получаем лояльность клиента и желание работать только с нами.

Мы пытаемся понять, какой экспертизы клиенту не хватает, чтобы получить полноценную проектную команду. Это помогает выстраивать долгосрочные и более прогнозируемые отношения, более гибко управлять нагрузкой на производство, повысить интерес и вовлеченность разработчиков и развивать технологическую экспертизу в компании.

Спикер: Елена Гика, менеджер портфеля проектов KODE

Продолжительность: 24 минуты

Ссылка на доклад

На болезненном опыте нескольких кейсов вывели термин «Релизная импотенция» — такое состояние на проекте, когда заказчик не даёт добро на выпуск первого релиза готового проекта. Она влияет на получение прибыли подрядчиком, взаимодействие с заказчиком(накал, недовольство, разрыв сотрудничества), ресурсный менеджмент (не можем поставить команду на новый проект), состав портфеля проектов компании.

Портфель — группа проектов, объединенных общей тематикой, процессами, проектными ритуалами. По каждому портфелю собираем показатели по сбалансированной системе. Задержка выхода проекта влияет на весь портфель и на репутацию.

Важные сигналы

Для подрядчика:

Для бизнеса:

Решения

Для подрядчика:

Важно: не начинайте разработку до приёмки стороннего кода

Для бизнеса:

Спикер: Полина Ефремова, BDM arcsinus

Продолжительность: 21 минута

Ссылка на доклад

Мы помогаем нашим клиентам масштабировать крупные проекты и автоматизировать работу тысяч сотрудников благодаря внедрению мобильных рабочих мест. Это процесс цифровой трансформации предприятия с помощью мобильных технологий, приложений и устройств. Сегодня уже 73% крупных брендов либо уже внедрили такие решения, либо занимаются планированием и разработкой.

Эти решения актуальны для тех сотрудников, которые либо не имеют доступ к стационарному рабочему месту, либо имеют ограниченный доступ: выездные менеджеры, курьеры, репетиторы, аудиторы и тд.

Кейс: Каршеринг

Задача: упростить и оптимизировать обслуживание автопарка из более чем 12 000 автомобилей за счет отказа от бумажной документации.

Решение: за 5 месяцев разработали удобную платформу для совместной работы исполнителей и внутренних заказчиков: веб-сервер, интегрированный с внутренними системами, мобильное рабочее место для сервисных служащих, веб-интерфейс для логистов.

Результаты: заменили традиционный БП с бумажными накладными на гибкий автоматизированный процесс, сокращение кол-ва человеческих ошибок — система просто не пускает дальше, если предыдущий этап не завершен корректно, кратное ускорение процессов серверного обслуживания.

Кейс: Herbalife Assistant

Задача: создать единое цифровое поле для взаимодействия клиентов и консультантов с каталогом, активностями, статистикой. Отдельная задача — привязка клиентов к консультантам.

Решение: Удобная платформа взаимодействия, веб-сервис, интегрированный с корпоративными системами Herbalife Nutrition, поддержка технологии единого входа SSO.

Результаты:упрощение процесса взаимодействия для более 100 000 пользователей, 15 000 скачиваний в день презентации, более 20% консультантов уже автоматизированы, чистая клиентская база, решение доступно для 14 стран мира

Кейс: Экосистема МРМ для крупной компании

Задача:

Решение:

Результат:

Спикеры: Алексей Ровдо, главный аналитик AWG, Фёдор Марьин, сайт продакт менеджер Simplewine

Продолжительность: 18 минут

Ссылка на доклад

Сотрудничество Simplewine и AWG началось в 2019 с выполнения мелких доработок по сайту, затем задачи стали усложняться. Поступил запрос на улучшение навигационных возможностей и переработку пользовательских интерфейсов. После экспертизы выяснилось, что реализация всех задач требует переработки архитектуры.

Какие задачи нужно было решить:

Выбор платформы

Первая гипотеза: использование стороннего сервиса с готовым движком — оптимальное решение. При анализе обнаружили, что в основе большинства из них ElasticSearch. Но у каждого есть ограничения по популярным ассортиментным группам, а реализация фасетных фильтров затруднительна или невозможна. Встал вопрос, удастся ли подружить ElasticSearch и 1C-Битрикс.

Подводные камни

Пришлись полностью перевести на ElasticSearch задачу предоставления данных для виджетов на сайте. Такое решение помогло уменьшить нагрузку на сервер MySQL со стороны 1С-Битрикс.

Также для маркетинговых задач требовалась возможность оперативного внесения изменений в карточки товаров(цены). Для корректного и быстрого отображения изменений был перестроен бизнес-процесс: разработана специальная система переиндексации, с которой задержка в отображении стала минимальной.

Качественное улучшение поиска оказалось самой длительной и сложной задачей. Дополнительно потребовалось разработать отдельный административный интерфейс.

Результаты

Спикер: Алексей Раменский, Тэглайн;

Продолжительность: 30 минут,

Ссылка на выступление

100 к 1 с Алексеем Раменским. Проводится опрос аудитории, задача игрока — угадать самые популярные ответы. Приводим выдержки из долгой содержательной беседы, которую полностью можно посмотреть в записи.

Вопрос: что, на ваш взгляд, важнее всего в клиентском сервисе диджитал-продакшна, чтобы заказчик оставался доволен и увеличивал бюджеты?

Алексей: Я думаю, в любых отношениях важна способность договариваться и держать слово. Это имеет тонкую границу со способностью понимать, что тебе сказали, быть услышанным, пользоваться терминологией. То есть быть человеком, который умеет заключать договоренности и их соблюдать. Вряд ли этот вариант займет первое место, но я считаю, что он важен в любых отношениях.

Второй момент, который я бы отметил, это совпадение вашей позиции как фаундера и позиции ключевых сотрудников. Когда у вас появляется желание исполнять обязательства перед своим клиентом — в широком смысле, например, лучше их проговаривать, так спланировать работу, чтобы обязательства вовремя исполнялись, спрашивать обратную связь — вы как фаундер понимаете, что вы не можете быть в оппозиции всей компании. Я вижу проблему агентств в поиске и удержании надежных сотрудников, которые следуют этим целям.

Также, в вариантах ответа могла бы быть проактивность, но это достаточно деликатная тема. Иногда нужно просто угадать или понять правила игры и соответствовать им. Не потому что инициатива — это плохо, а просто есть шанс резонировать не с тем.

И, возможно, я бы выделил общий хайп вокруг компании: охват, награды, что может влиять на доверие заказчика вашей экспертизе.

А как думаете вы? Поделитесь в комментариях, а мы переходим к обсуждению круглого стола!

Продолжительность: 50 минут

Ссылка на обсуждение

Длительность: 50 минут

Как изменился клиентский сервис в вашей компании за последний год?

Тимур Алимханов, StepUp: В государственном сегменте по-прежнему нужны надёжные исполнители, которые принимают особенности отрасли: жёсткие условия тендеров, заморозка команды на длительное время и многое другое. Но это лояльный, благодарный клиент, поэтому я рекомендую обратить внимание на такое сотрудничество.

Кирилл Сидоров, Hawking Bros: Мы стали больше и чаще общаться с клиентами, предлагать варианты, которые помогут сохранить время и бюджеты в условиях их ограничения. В случаях заморозки ждали возобновления, регулярно напоминали о себе, следили за ситуацией на рынке в отрасли клиента. На данный момент мы возвращаемся к прошлым договорённостям, так как контракты «оттаивают». Дополнительно ввели опросы по качеству клиентского сервиса, по тому, как работают менеджеры проектов.

Артём Салютин, Work Solutions: В прошлом году сделали ставку на свой образовательный продукт — внутреннюю академию, с помощью которой у нас сформировался бенчмарк из джунов. После кризиса потребовалось сделать это предложение более безопасным для заказчика. Мы добавили бонусы, например, триальный период, чтобы минимизировать риски и стресс клиента. Также у нас есть опыт постепенной продажи команды, которую мы нарастили через аудит. Мы консультируем по стеку, по рынку, по терминам, чтобы быть на одной волне с клиентом.

Константин Елистратов, Стратосфера: Изначально строили свой клиентский сервис так, чтобы быть максимально удобным поставщиком аутстаффа для клиента. Изменения коснулись формата продаж, мы обратили внимание на партнёрские клубы. В случае заморозки платежей и прочих форс-мажоров всегда оцениваем альтернативные издержки, рентабельность.

Сергей Полуэктов, MediaSoft: Мы стараемся перераспределить и усилить те команды, где требуется наша дополнительная экспертиза и консалтинг.

Инга Морозова, Globus: В течение недели нашим менеджеры проектов и аккаунт-менеджеры связались с заказчиками - это было формальное, но доверительное общение, чтобы проверить, как себя чувствует отрасль и конкретные клиенты. Также мы параллельно открыли несколько новых направлений — например, UX-консалтинг, вышли на зарубежный рынок

Евгений Князев, Antro: Нам недавно исполнилось 3 года, и мы работаем над прозрачностью процессов и с клиентом, и внутри — это одна из ценностей компании. Ещё один важный момент, который красной нитью прошёл через все выступления — это обучение и консалтинг клиентов.

Наталья Устименко, JetStyle: Как и до кризиса, мы концентрируемся на формировании ожиданий и выполнении договорённостей. У нас совмещённая функция менеджера проектов, аккаунта и Sales, поэтому один менеджер ведёт клиента на протяжение нескольких лет.

Спасибо, что дочитали до конца!

Поделитесь своими впечатлениями в комментариях, мы будем рады обсудить доклады. Или вступайте в чат спикеров, чтобы задать все важные вопросы напрямую.

Презентации спикеров можно скачать по ссылке