ТОП-3 Любимых «граблей» ценообразования

Привет, коллеги по цеху!

Последние несколько недель мы с коллегами активно готовимся ко второй международной конференцию по ценообразованию. Разбирая старые материалы с нашей первой конференции, просматривая разные другие выступления, я обратил внимание, что многие очень много говорят о том, как нужно делать, как делать правильно и т.д.

Безусловно, все это полезно, интересно, но порой, у людей, работающих «на передовой», вся эта информация вызывает только молчаливые снисходительные улыбки. Но не потому, что это что-то архисложное или заумное, а потому, что часто это похоже на попытку клеить обои в доме, котором даже фундамента еще нет. И знаете почему? Потому что каждый из них часто знает, в первую очередь о том, как и что НЕ НУЖНО делать. На моё удивление, о таких вещах, почему-то, практически не говорят.

И действительно, довольно часто мне приходится наблюдать картину, когда в поисках «волшебной кнопки» мы не замечаем более очевидных проблем, решение которых поможет получить значительный эффект здесь и сейчас.

Расскажу о нескольких явных косяках, с которыми сталкивался сам неоднократно в разных компаниях.

Давайте сразу договоримся — не будем сейчас рассуждать про разные виды нематериальных поощрений и прочих корпоративных плюшках – оставим это для HR. Говорим конкретно про деньги и то, за что люди их получают.

Хотел было сказать, что тут все просто, но это не так. И причина в том, что результат работы ценообразования не понятно, в чем измерять т. к. все показатели, на которые они влияют не отделимы, во-первых, друг от друга, так еще и в большей степени зависят от работы смежных подразделений.

Поэтому, есть два главных «косяка» в мотивации ЦО:

а) формально, у ваших менеджеров есть мотивация, но переменную часть они получают по умолчанию всегда;

б) менеджеры не могут управлять теми показателями, которые им ставят в мотивацию.

Если в первом случае – ещё как-то можно с этим жить (хотя, готовьтесь, что как только вы захотите сделать справедливую мотивацию, то от вас уйдут – сами разбаловали), то вот во втором случае – это и вовсе превращается в демотивацию.

Как и на что можно мотивировать. Начнем c того какие показатели чаще всего встречаются в мотивации ЦО:

- Маржа в процентах

- Маржа в рублях

- Товарооборот (выручка)

Из экзотики иногда встречается:

- NPS

- PriceIndex

Что касается мотивации на Валовку и Выручку — ИМХО — это самая бестолковая мотивация для менеджера ЦО. Причина проста – на эти показатели влияют все — нет персональной ответственности. Та же история с NPS – это слишком агрегированный показатель, чтобы мотивировать отдел ЦО, и право на жизнь он имеет, разве что, если вы Хард-дискаунтер и ценообразование является основой вашего позиционирования, тогда, возможно, на каких-то этапах это может быть оправдано. В любом случае стоит помнить – нет стопроцентной корреляции между NPS и прибыльностью бизнес-модели.

Самой адекватной мотивацией для отдела ЦО, по моему скромному мнению, является мотивация на целевой PriceIndex в сочетании с % Маржи. Расскажу почему.

Основная и посильная задача ценообразования – обеспечение необходимой нормы прибыли (маржи) при сохранении целевого ценового позиционирования. Если проще – обеспечить максимум маржи и быть не дорогими в глазах целевых покупателей относительно прямых конкурентов. Соответственно, целевой % маржи вам подскажет как минимум ваш финансовый директор, а вообще, в отрасли в рамках одного формата разброс этих цифр не велик.

С PriceIndexes сложнее, но это, на мой взгляд, куда более фундаментальный и ответственный показатель, когда мы говорим о позиционировании вашей сети. PriceIndexes – это не те цифры которые вам должен сказать руководитель ЦО, это по сути, есть основа вашего ценового позиционирования выраженная в цифрах. только, и я ещё раз подчеркну только ТОП-менеджмент спускает эти цифры в отдел ЦО расписавшись на них кровью, а отдел ЦО, в свою очередь, обязан реализовать заданное позиционирование. Но к этому мы еще вернемся.

В общем, если проводить аналогию со спортивным ориентированием на местности — то PriceIndexes — это ваша карта, а целевая Маржа% — это компас, который поможет не провалиться в пропасть.

В качестве «Рычага», которым менеджмент может подруливать выполнение того или иного показателя, можно использовать веса показателей в мотивации. Например: нужно улучшить маржу – смещаем вес в сторону маржи, конкуренты начали прессовать по ценам – смещаете вес в сторону PI.

Итак. Допустим отдел мотивированных спецов ЦО у нас уже есть, теперь осталось взяться за работу. И тут важно обозначить правила игры. Для начала нужно определиться с тем, за что отдел ЦО отвечает, какие задачи выполняет и донести эти задачи до всех людей в компании. Потому что в противном случае, я неоднократно сталкивался с тем, что рано или поздно отдел ЦО превращается в отдел Аналитики коммерческого департамента, которые время от времени еще и цены считает. Вот так точно не надо.

И что бы этого избежать, функционал и задачи ЦО нужно четко зафиксировать в регламенте отдела ценообразования.

На своей практике я наблюдал разные крайности от буквально: регламент и инструкции на нажатие любой кнопки, до полного их отсутствия. Конечно, как и везде, любая идея, доведенная до максимализма, становится абсурдом. Но все-таки, лучше, когда они есть – даже если они не верны – у вас уже есть запись, как делать не надо.)

Поэтому, чтобы избежать лишней писанины и бюрократии, но в то же время обозначить границы, важно обозначить главное:

Т. е. каждый менеджер должен буквально знать, что, условно, в Понедельник нужно подготовить отчет по динамике за прошедшую неделю, во вторник подготовить отчет с Price-Indexes, в среду отработать минуса и т. д. Пока этого не будет – считайте отдела ЦО у вас нет. Ну и само собой, регламент должен меняться и обновляться как минимум вместе с ростом компании.

Ну вот мы подобрались к той части, которая, возможно, больше всего не понравится ТОПам, но, в то же время, это является фундаментом, без которого все написанное ранее имеет мало смысла.

Когда я писал про мотивацию менеджеров я упомянул про то, что именно ТОП-менеджмент определяет стратегию ценового позиционирования сети. Часто бывает так, что определившись с ценовой моделью, мы можем испугаться первых результатов и начать на ходу переобуваться и придумывать себе массу допущений, и в диалогах начинают появляться такие выражения по типу: «а такой ли уж этот товар индикатор» или «зачем нам держать дельту с конкурентов с 5% если можно стать вровень и никто не заметит», или, моё любимое, «ну как можно сравнивать наши закупочные силы» и т.д. и т.п.

Подобная риторика всегда приводит к тому, что вместо того, чтобы через ценообразование доносить до клиентов ту ценность, которую мы закладываем в своём позиционировании, мы впадаем в штопор, переходим в режим «тушения пожаров», когда на одной недели от ЦО просят срочно нагнать оборот, а на другой – подтянуть маржу.

Попытки компенсировать недоработки по другим направлениям всегда откликаются дырами в марже и покупательской лояльности. Приведу несколько самых типичных примеров.

- Некорректное промо. Бывает так, что, просадив маржу в промо, компания из раза в раз начинает судорожно «маржеваться» за счет регулярных цен вместо того, чтобы оптимизировать процессы промо – и вуаля! Вот у вас уже PI разбалансирован и вы «не в рынке».

- Ошибки прогнозирования. Перетарка магазинов, РЦ с последующими распродажами – это вообще часто становится негласной «нормой». У меня даже девиз на эту тему в свое время был – «Товародвижение не может – ЦО поможет». Опять же – управление товарным запасом ключевая компетенция именно отдела товародвижения. Цена ошибки – слитая маржа, ухудшение PI.

- «Локальная истерия». Чрезмерное стремление локализовать ценообразование каждой торговой точки. Чуть ли не каждый день работая в компаниях мне приходилось читать «плач Ярославны» про то, как очередной «ИП Оганесян» забирает все продажи Супермаркета площадью в тысячу квадратных метров. Смешно? Мне нет. И ваши менеджеры ЦО знают о чем речь.

Конечно, иногда очень редко, локальное ЦО оправдано, но в большинстве случаем это просто паранойя и имитация бурной деятельности, не приносящая пользы. Главная беда такого подхода – это то, что появляется необходимость поддерживать множество прайс-листов, появляются конфликты при планировании промо (когда возникает необходимость выравнивать цены перед каждым промо), тратится много ресурсов на мониторинги, на обработку данных, увеличивается кол-во ошибок, и конечно, если у вас нет решений автоматизированного поддержания разных моделей ценообразования – все попытки локального ценообразования выйдут вам боком, но уже в масштабе всей сети.

Уверен, многое из того, что я рассказал может вам не понравится. Я очень буду рад, если все что я написал вообще не про вас. В то же время я знаю, что многие так живут и работают, и это далеко не все трудности, с которыми приходится работать каждый день.

Главное, что я хотел донести – будьте в фокусе, и не ищите «волшебных кнопок» и держитесь намеченного курса. Очень часто, все, что нам нужно для достижения целей у нас уже есть, но из-за «лишних телодвижений» мы просто не видим этого. Только после того, как мы отсечем все лишнее и сфокусируемся на главной задаче – объективно отражать наше ценностное предложение в цене, только тогда, мы сможем согласовано управлять нашими показателями и выстраивать доверительные отношения с нашими клиентами.

Буду рад услышать ваши мысли о том, какие еще точки роста вы выделяете в ценообразовании, в самом подходящем для этого месте – второй международной конференции по ценообразованию SHIFT YOUR PERSPECTIVE TO GET THE RIGHT PRICING, которая пройдет 17–18 февраля в Москве!

#ритейл #ценообразование #retail #pricing #опыт