Что я сделал бы по-другому: ошибки, которые могли стоить мне компании

Каждый руководитель допускает ошибки. Хорошо, когда он умеет их признавать и исправлять. Я расскажу об ошибках, которые совершал сам и от которых хочу предостеречь — это простые, но недооцененные истины. Они помогут сделать ваш путь к успеху проще и короче.

Ошибка 1: «Я все знаю лучше всех, я носитель сакральных знаний и правильных ответов»

Работа руководителя подразумевает уверенность в своей правоте. Но грань между здоровой уверенностью и слепой самоуверенностью тонка, нужно учиться ее чувствовать. На моей практики были истории, когда уверенность, что я знаю лучше, подвела.

Пример — идея инвестировать ресурсы не в интернет-приложение «Республики», которое позволило бы продавать товары или услуги, а в электронные книги. И хотя по мнению команды самым острым, самым важным был вопрос развития интернет-магазина сайта, и вместе с ним — интернет-магазина в приложении, я в тот момент счел, что вижу индустрию яснее, и стал развивать «читалку».

У этого решения, кроме моей амбиции и нежелания слушать других людей, не было никакой почвы. Не было ни готовой инфраструктуры внутри компании, ни качественно просчитанной бизнес-модели. Упертость помогала мне поддерживать абсолютно неживой проект, который ни разу не генерил оборот больше 50 тысяч рублей в месяц, почти год. Для сравнения: когда мы пошли по очевидному пути и вложились в интернет-магазин и приложение, эти каналы вместе давали до 400 млн. рублей оборота в год.

Мой совет: когда ты справедливо уверен в себе, у тебя не должно быть проблем с восприятием чужого мнения. Ты понимаешь, что можешь ошибаться и не видеть всей картины, поэтому готов прислушиваться к другим и задумываться над своей правотой. Второй момент — если тебе кажется, что пришедшая гениальная идея не ждет 3-4 дня, это еще один «красный флаг».Гениальность требует подтверждения. Ты собираешь нужное количество экспертов, проводишь нужное количество встреч, отвечаешь на все сложные и противоречивые вопросы. Вопросы, которые тебя раздражают, и мнения, которые кажутся наиболее резки — как раз их необходимо обрабатывать, пока скептиков не останется, либо пока скептицизм будет базироваться не на математических расчетах. То есть, когда у тебя будет подтверждение, что скептицизм в этом случае — это лишь позиция другого человека. И у тебя на нее есть вразумительный ответ.

Ошибка 2: «Я сделал, я реализовал, я заработал»

Речь не о клинических случаях, когда руководитель просто присваивает достижения команды. Я говорю сейчас об умных, энергичных боссах, которые действительно многое делают сами. Но даже в этих случаях не стоит тянуть одеяло на себя и утверждать, что твой вклад важнее — и я расскажу, почему.

У меня были звездные проекты и кейсы, в которых воображаемый датчик влияния точно показал бы на других членов команды, но я чувствовал, что без меня успеха бы не было. Прошло время, пока я не осознал: успеха не было бы без любого из нас, роль и вклад каждого важны. Но даже в ситуации, когда проект справедливо реализован благодаря тебе, мудрый руководитель говорит «мы» и благодарит конкретных людей.Мой совет: нет ни одного плюса ни для результата, ни для тебя, как человека, ни для тебя, как руководителя говорить «я». Если ты общаешься с умными людьми, сквозь «мы» они равно разглядят твою ценность. Что еще важно — когда ты говоришь «мы», ты поддерживаешь и мотивируешь сотрудников. Они чувствуют свою значимость и признание, а с этим — больше вкладываются в работу и становятся по-настоящему лояльными.

Ошибка 3: «Нам некогда совещаться, учиться, брейнстормить. Мы лучше будем работать»

Обычно это свойственно руководителям, которые выросли за счет трудолюбия с самых нижних позиций, они не успевали посмотреть по сторонам и упустили период скоростных изменений.

В крайности я не впадал, но наблюдал их. Я видел команды, которым, правда, не мешало бы больше совещаться. Я видел и команды, в которых любимое занятие — это совещание, и они забывают работать. Мне кажется, обе истории делают развитие компании бесперспективным. Поиск золотой середины, баланса между совещаниями, работой — это задача лидера. Каждый лидер ее ощущает по-разному.

Мой совет: оценить баланс помогают результаты. У вас должно быть n-количество протоколов, планов действий и результатов совещаний в формализованном виде. По этим протоколам, планам, совещаниям должна появиться «дорожная карта» с датами, ответственными, промежуточным результатом и результатом, который нужно в конце получить. Опорные точки встреч должны подтверждать движение по протоколам и промежуточные результаты. То есть то, о чем вы договорились, должно быть реализовано на 70-80%. Тогда, похоже, баланс найден. Если нет, вы слишком много болтаете.

Ошибка 4: «Я буду торговаться по зарплате с сотрудниками, кандидатами, буду устраивать испытательные сроки»

Сотрудника ты или берешь на необходимые ему для жизненного пути деньги или нет. Да, разумный диалог, обсуждение перспектив и премий нужны всегда, но еще лучше иметь понятные (насколько это возможно) правила игры. Если ваша цель на собеседовании выторговать у кандидата 30К на первые 3 месяца, то ручаюсь — вам пока просто не нужно закрывать эту позицию. Пока сэкономьте весь ФОТ.На мой взгляд, это ошибка. Я никогда не допускал ее, но на это мне часто указывали — на рынке в отрасли моя позиция непопулярна.Мой совет: нет смысла торговаться внутри компании. Все твои таланты по приумножению денег или их экономии должны быть вовне: с партнерами, с поставщиками, там где люди с тобой на равных и вы играете в win-win. Упражнение отъема денег у собственной команды бесперспективно по нескольким причинам. Уточнение, речь идет о разумных людях и разумных цифрах. Если я действительно готов не взять этого человека из экономии 20-30-50 тысяч рублей, пусть и умноженные на год, этого человека брать не надо. Но только не по денежным причинам. Если же я этого человека взять готов, снижать зарплату на испытательный срок тоже упражнение странное. Экономия незначительная, но это точно минусует кандидата. А я за то чтобы строить уважительные и дружественные отношения с сотрудниками.

Ошибка 5: «То, что я думаю и во что я верю, понимают и разделяют все. То, что я сказал один раз, уж точно всем понятно»

Чтоб убедиться в наивности, поиграйте с детьми или друзьями в «испорченный телефон», или еще проще — попробуйте вспомнить прочитанную месяц назад книгу детально. Степень понимания сотрудниками ключевых задач, ключевых метрик — это оценка тебя, как руководителя, и оценка твоей способности доносить информацию, а не способности сотрудников понимать ее. Сотрудники разные, образ мышления разный и приоритеты тоже разные, что не всегда было мне очевидно.

Какое-то время я был уверен, что мои мысли итак понятны, поэтому промежуточные совещания проводились, а стратегические сессии, на которых вырабатывается план действий — нет. То есть я сам был планом действий. Наша основная миссия — зарабатывать деньги. Наша стратегия — зарабатывать деньги. И вот в рамках этой стратегии уже мы можем проводить брейнштормы, совещания. Со временем стало понятно, что, несмотря на совещания, несмотря на планы действий, которые реализуются, командной игры и командной повестки нет. Как будто кто-то выполняет разнарядку директора завода. Люди не разделяли те цели, которые драйвят меня. Плюс, стало понятно, просто зарабатывание денег не может быть стратегией, не может быть идеей. Это лишь некий счетчик на табло, который показывает, насколько вы успешны в реализации стратегии, в которой на самом деле должно быть прописано, какую пользу вы приносите людям своим продуктом.Мой совет: регулярно повторять ключевые идеи, цифры и мысли — это базовая часть работы руководителя. Проводить стратегические сессий и вовлекать команду в формирование повестки. Стратегия компании с общим участием выходит действительно значимо более полной, интересной и воодушевляющей, чем когда формируется лидером, пусть даже талантливым, единолично.