Интервью с предпринимателем: увеличил штат на 25% и вырос по доходу в 11 раз

Торговая группа «ВБА», основанная в 2007 году, работает в сегменте В2В. Среди клиентов есть как национальные компании, так и совсем небольшие частные производства. Цель «ВБА» — сделать рынок В2В организованным, создавая такие условия сотрудничества, чтобы клиент не задумывался о вопросах снабжения, а занимался действительно важными для его развития делами.

Вашему вниманию предлагаем интервью с Геннадием Морозом. Это потрясающий предприниматель, у которого 4 производственные компании. Геннадий проходил нашу программу «Школа Владельцев Бизнеса», во время которой увеличил количество сотрудников на 25%, а доход вырастил в 11 раз! И речь не о стартапе, а об уже существующей, крепкой и известной компании. Геннадий сумел сделать и другие свои компании лидерами рынка.

Хотите посмотреть интервью с владельцем «ВБА»? Заходите на мой YouTube-канал! Геннадий рассказал о том, как начался его первый бизнес и почему появились следующие. А также признался, что были моменты, когда он ненавидел консультантов нашей программы «Школа Владельцев Бизнеса»! Переходите по ссылке: https://youtu.be/IVWZIXH31oE.

У меня четыре производственные компании. Одна занимается кальцием для комбикормов: производит добавку, которую затем отправляют на комбикормовые заводы. В этой нише мы занимаем 54,8% рынка. Вторая компания производит биг-бэги. Представьте себе пакет-майку, но только вмещающий одну тонну сыпучих! Мы входим в топ-5 экспортёров: продаём как в Украине, так и в европейских странах. Третья занимается минеральным порошком для асфальта. Он препятствует тому, чтобы влага проникала в асфальт и он «плыл» вместе с первым снегом. Четвёртая компания производит любые виды плёнки, например, тепличную и термоусадочную.

Я сам инженер, производственник до мозга костей! Начал я с производства шлакоблока. Но я не делал это самостоятельно. Мне очень нравится выражение Джона Рокфеллера: «Я предпочёл бы получать доход от 1% усилий 100 человек, чем от 100% своих собственных усилий». Началось всё в 2007 году. 15 апреля 2007 года мы сделали первый шлакоблок.

Если говорить о биг-бэгах, то я просто не нашёл хорошего поставщика, когда искал вариант для себя. Поэтому и начал сам этим заниматься! Примерно так же было и с кальцием, но по просьбе наших клиентов с комбикормового завода. Мы поставляли им материалы, они были в восторге от нашего сервиса. А с поставщиками кальция не складывалось. И мы подумали «Почему нет?» Начали заниматься кальцием.

У меня действительно не было такого в планах. Я не думал идти на программу. Кстати, незадолго до старта на «ШВБ» учился на МВА. Это программа подготовки топов и менеджеров среднего звена. Поэтому длительным обучением на тот момент был сыт по горло!

Но я очень люблю свободу. Люблю путешествовать и отдыхать. И бизнес открывал для того, чтобы быть свободным. Но через время я осознал, что полностью зависим от своего бизнеса, то есть несвободен. Если я не принимал какое-то решение за сотрудников, компания останавливалась. Помню, как я катался на лыжах и засовывал телефон под шлем, чтобы постоянно быть на связи!

Я хотел освободиться от этой зависимости. Вообще бизнес мне настолько надоел, что я хотел всё бросить и уехать жить в Китай. Но я видел вокруг себя людей, которые кайфуют от бизнеса, и начал искать решение. Менеджер «Visotsky Consulting» терзал меня целый год, прежде чем я согласился пойти на проект!

Очень помогли принять решение бесплатные вводные семинары, которые организовывала ваша предоставляющая компания. Я очень часто на них ходил, узнал всё и про оргсхему, и про статистики. Но внедрить не мог. Стало очевидно, что теории недостаточно.

У меня на тот момент было 39 сотрудников, и я работал за каждого из них. Если я не ответил сотруднику, как именно поступить, то всё, ситуация патовая. С понедельника по пятницу я постоянно работал в таком режиме, а в субботу и воскресенье, когда никто не отвлекал, приезжал на работу и спокойно занимался своими делами.

Мне не хватало свободного времени. И я с ужасом думал о расширении, о том, что мне нужны ещё сотрудники. Мой первый брак развалился в основном из-за того, что меня не было дома. Я видел, как растёт мой сын, только по фотографиям. Жена хотела видеть меня дома, а я уезжал на работу в 7 утра и приезжал поздно вечером.

Трудно было не просто слушать теорию, а ещё и внедрять инструменты. У меня не было проблем с тем, чтобы выбираться на неделю для прослушивания лекций. В компании реализовывать это было сложно, да и консультант постоянно контролировал меня.

Ведь я приходил в компанию работать, то есть отвечать на вопросы сотрудников. Какое там внедрение! У меня и так нет времени, а тут ещё и постоянно ваш консультант звонит, напоминает что-то. Если не беру трубку, приезжает ко мне в офис и требует показать результат! По сути, консультант заставляет меня выполнить мои же обещания. Если бы я был один, то мог бы бесконечно продлевать себе дедлайны. А консультант такого не допускает. Я бы сказал так: пропетлять на программе “Visotsky Consulting» не получится. Всё в любом случае будет внедрено моими же руками. И это для меня самое ценное!

Не просто ненавидел! Были моменты, когда мы друг на друга орали. Но тогда консультант становился в закрытую позу и говорил: «Геннадий, больше я вам ничего не скажу. Делайте, что хотите».

У меня была неправильная точка зрения. Я думал «Это мой бизнес, что-то в нём всё-таки работает. И даже если неправильно, то зачем это трогать, менять?» Любые изменения воспринимались болезненно. Я воспринимал консультанта как человека, который не несёт ответственность, даже если что-то пойдёт не так, не ему же перестраивать компанию! Поэтому мы и конфликтовали.

Но через время я приходил к консультанту, извинялся и признавал его правоту. Мне надо было всё пропустить через себя, переварить. Моя ошибка была в том, что я делал поначалу не для себя, а для консультанта. То есть на самом деле собрание не провёл, политику не распространил, но консультанту сказал, что всё было сделано. Но потом я подумал «А зачем вообще всё это? Кого я обманываю? Ведь я хочу изменить компанию».

В начале сотрудники напряглись, ведь, когда я учился до этого, приносил просто папочки. А на «ШВБ» начал приносить идеи. Больше всего начали паниковать, когда мы внедряли статистики. Многие приходили и говорили, что это ерунда и многие компании живут и без этого. Но я не собирался от этого отказываться. Из-за этого решения потерял 60% штата.

Я пришёл к выводу, что ушли непродуктивные люди, потому что измерение результатов — это всё равно что красная лампочка с надписью «Бездельник», которая постоянно мигает над их столом. Конечно они будут сопротивляться!

У меня было 39 офисных сотрудников, сейчас 49, то есть я не на много вырос. А вот обороты выросли в 11,8 раз. Так что я с удовольствием тех людей подарил конкурентам.

На программу заходил с компанией по производству кальция для комбикормов. В процессе прохождения отпочковалось производство биг-бэгов, а раньше всё было в рамках одной компании. Через 2 года после прохождения (в 2017 году) создал компанию по производству порошка для асфальта. Производство плёнки начал уже во время кризиса.

Конечно применяю! Те компании, которые создавал с нуля, сразу делал правильно. Разрабатывал оргсхему, прописывал бизнес-процессы. Создал теоретически, а только потом заполнял людьми. Я нанимал директора и некоторых топ-менеджеров, а дальше построением компании занимался уже директор. К этому моменту были определены цели и замыслы, созданы должностные папки.

Строить с нуля гораздо проще. Внедрять — это переделывать. И нужно заставлять людей мыслить иначе, сталкиваться с сопротивлением. А так ты сразу можешь объяснить кандидатам, что их ждёт. Если они не согласны, не нужно и время тратить. Я нахожу подходящих мне сотрудников.

Я уделяю стратегическим вопросам примерно неделю в месяц. У меня появилась возможность мечтать, путешествовать, жить на два города! Я могу кататься на лыжах в Альпах, а раньше не мог, ведь счёт за роуминг превысил бы все расходы на катания.

У меня в компании появилось выражение «каким-то чудесным образом». То есть мы что-то придумываем, и это «чудесным образом реализуется». Для меня кайф не знать, как работает моя компания, не знать все тонкости бизнес-процесса.

Я хочу развиваться в европейском направлении. Мне очень нравится Италия, хотел бы там жить. Я потихоньку тиражирую бизнес в Европу, сейчас вот нахожусь в Польше, где планирую строительство заводов минерального порошка. Биг-бэги мы и так поставляем. Так что хочу развить там ещё несколько направлений. Да, в Европе круто, но сервис страдает, нет той душевности, присущей нам. И мы хотим принести это.

У нас очень сплочённая команда! Когда приходят новички, то называют нас «семейной компанией». Все друг друга знают, интересуются успехами и результатами. Есть место добрым шуткам и юмору. И это не мешает достижению результатов! Никто ни на кого не кричит, кстати. Так что формализма нет.

Я МВА закончил уже после, причём с одной целью — получить диплом и поставить на полочку. Но тогда я уже закончил «Школу Лекторов» от вашей компании и хотел быть лектором с титулом МВА. Для некоторых это было важно, даже не знаю почему.

Сложность в большом количестве теории. Они дают знания, но моя компания работает совершенно иначе. Как это совместить? Я не понимал. Преподаватель говорил: «Это не сейчас, не для тебя. Это глобальные знания для управления корпорацией». Я спрашивал в ответ: «А как мне из моей начальной точки построить корпорацию?» На что мне говорили, что это мои вопросы. То есть MBA для меня — теория, которая неприменима к жизни. Да, меня как-то прокачали, дали какие-то данные. Но МВА я категорически не советую.

Был сложный язык преподавания, много терминов. И из-за этого «Visotsky Consulting» произвёл ещё более крутое впечатление: просто, понятно и применимо!

У меня много конкурентов. Но я хочу как-то объединиться, например, создать ассоциацию производителей биг-бэгов в Украине. Приглашаю всех ко мне в гости. Они постоянно спрашивают: «Почему вы продаётесь дороже? У нас же цены ниже, ещё вот есть преимущества». И я говорю: «Приходите ко мне в гости, посмотрите, как компания работает!» Они смотрят, фотографируют оргсхему, статистики. Но приезжают к себе и ничего не понимают. Не получив базу от вас, они не могут понять, как им развиваться. Так что вы даёте преимущество, которое отделяет меня от конкурентов. Очень сложно перенять систему.

- Александр Высоцкий