Сказ о двух компаниях, или что такое "стабилизация" и зачем она нужна вашему бизнесу
Спойлер: стабилизация нужна, чтобы малый бизнес вырос в крупный. Меня зовут Артур Миргаязов, я основатель компании «БезРутины.РФ», мы помогаем малому бизнесу подбирать результативных управленцев.
Через мои руки и бизнес прошли сотни разных компаний, из которых хочу познакомить вас с двумя — одна типичная, вторая нет.
На их примерах я расскажу о том, что такое стабильность в бизнесе и как её достичь.
Начнём с кейсов
Стабильный малый бизнес, владелец которого решил масштабироваться через наращивание продаж. Для увеличения выручки начали с подбора дорогого и мощного коммерческого директора, который удвоил конверсию из лида в продажу. И вот что получилось:
— с маркетингом было всё более-менее ОК,
— удвоили оборот, чистую прибыль — тоже радостно,
— взяли множество заказов и обязательств, а так как было мало времени и много заказов, то пропустили пару важных пунктов в больших контрактах,
— перегрузили не готовое к такому росту производство,
— стали получать больше рекламаций/брака,
— из-за больших переработок и перегруза уходят два ключевых сотрудника, на которых была завязана куча всего,
— дальше всплывают те самые важные пункты в крупных контрактах, о которых я сказал выше, — и из-за них компания уходит в глубокий минус,
— возникает кассовый разрыв, когда уже нечем платить поставщикам,
— кончаются деньги на маркетинг,
— все деньги уходят на реализацию обязательств с отсроченным платежом, сотрудники не получают зарплату и притом перегружены,
— компанию покидают ещё несколько ключевых сотрудников.
Итог: производство перегружено, делает брак (который сжигает деньги), сотрудников не хватает, деньги кончились — на исполнение обязательств на маркетинг, на зарплаты. Компания встала, она — банкрот без сотрудников, с долгами и обязательствами.
За пять месяцев был пройден путь от довольно успешного и твёрдо стоящего на ногах бизнеса до больших долгов и дымящихся руин.
Знакомая тема, правда?
Хорошо, что есть и другие компании, которые развиваются не так драматично, — рассмотрим противоположный пример.
Собственник так же сильно хотел вырастить свою компанию, как и в первом случае, но он понимал, что масштабирование бизнеса и масштабирование продаж — не одно и то же.
Вот по какому алгоритму пошли в этой компании:
— провёли аудит, поняли где могут возникнуть бутылочные горлышки, и описали их,
— разделили оперативное и тактическое управление, наняв исполнительного директора,
— определили ключевые точки и участки нестабильности и построили тактический план их устранения/стабилизации: оперативное управление, управление задачами и проектами, подготовили производство к кратному увеличению объёмов, перешли на ежедневный контроль производства и т. д.,
— когда стало больше денег, принялись стабилизировать маркетинг и поток заявок,
— когда пришло больше заявок, отработали их, наняв продажников, стабилизировали скрипты и модель продаж,
— получили больше заказов,
— выросла оборотка и объём производства,
— стали выстраивать ERP на производстве на основе Б24 (благо, это возможно без особых проблем),
— контроля производства стало ещё больше, работать стало проще и спокойней.
Иными словами: в компании прописали бизнес-процессы, на управление стало уходить в разы меньше внимания/ресурса.
В итоге оказался подготовлен плацдарм для нового увеличения количества заказов, которое, когда оно произошло, успешно переварили.
В большом бизнесе это называется повышение операционной эффективности.
Что произошло?
Вторая компания двигалась к успеху дольше, но пришла первой. Почему?
Потому что предприниматель — это тоже профессия. И проблема в том, что у нас этому почти не учат. Представьте себе хирурга-самоучку — какими были бы его результаты? И куда за знаниями может пойти молодой начинающий основатель малого предприятия?
Правильно, туда, где ярче блестит — на курсы «Бизнес Молодости» и им подобные.
Не то, что я был бы очень против таких курсов: ребята делают большое дело, евангелизируя предпринимательство и подталкивая молодежь в бизнес. Но учить тому, как выстраивать систему, балансировать показатели, выстраивать бизнес-процессы и систему управления, — слишком скучно и не интересно. Зато интересно и очень даже возбуждающе сказать всем: «Налей лидов, сделай продажи, а там разберёшься!»
То, что чаще всего происходит на таких курсах, — это обучение наполнению воронки продаж любой ценой, без объяснения, как потом этим разогнавшимся болидом управлять.
Между тем на высокой скорости нестабильные элементы начинают даже не сами «отлетать», а разрушать вообще всю систему. Представьте, что вы прикрутили колесо машины на один болт и разогнались до 200 км/ч. Что произойдёт дальше?
Именно то, что произошло в первом кейсе, и, к сожалению, этот сценарий — типичен. Пять предпринимателей из десяти, которым я рассказал первый кейс, пустили скупую слезу, вспоминая свои такие же.
«И что же делать, Артур?! Идти учиться на МВА, получать бизнес-образование и проходить вот эту скучнейшую теоретическую подготовку???»
Нет, не нужно скучных профессоров в бизнес-школах, которые в бизнесе понимают не больше, чем я в молекулярной химии, и не нужно тратить много времени. Просто дочитайте статью до конца — я отвечу на поставленный вопрос.
Начнём издалека
Ответьте, пожалуйста, себе на вопросы:
- Как понять, что что-то стабильно?
- Как понять, что что-то нестабильно?
Подумали?
Теперь давайте вместе ответим на этот вопрос:
Итого: стабильно = «можно не думать, можно отпустить из головы».
Наш мозг устроен так, что в нём есть Х единиц внимания, которые вмещают (или не очень) текущую обстановку и происходящее вокруг нас. И далее во внимании удерживаются именно нестабильные элементы! (как представляющие угрозу безопасности)
— «А причём здесь бизнес, бро?»
Давайте представим, что ваш бизнес — это система, в которой есть X нестабильных и Y стабильных элементов:
И зададимся вопросом: как распределяется 100% энергии, которые вы и ваши сотрудники/партнёры вкладываете в бизнес?
Суровая правда такова, что 80-99% вашей энергии уходит на поддержание нестабильных элементов системы.
Не на исправление, не на стабилизацию — на поддержание!
На стул с одной ножкой вы можете сесть очень аккуратно и даже как-то на нем сидеть, но расслабиться не сможете, а вот на стул с четырьмя ножками вы сможете с размаху плюхнуться и еще посадить себе на колени сына или дочь — ничего с ним и с вами не будет.
Как это помогает понять кейсы, о которых я рассказал?
Очень просто. Именно в точках нестабильности поломался бизнес из первого примера: в производстве, лишь на первый взгляд стабильном, было много нестабильных элементов.
И так же дело обстояло в продажах, управлении, юридической части и пр.
Посмотрите ещё раз на первый кейс через призму нестабильности, и вы поймёте, насколько природосообразно развивались события и какие именно элементы дали сбой.
И то же во втором кейсе: стабилизация — это природосообразная модель развития и масштабирования.
Сейчас карантин, кризис, всё плохо — причём здесь масштабирование и стабилизация?
Кризис и карантин — это внешние силы, которые дестабилизируют целую систему. И если ваша система (бизнес) — это стул на одной ножке, то он повалится при первом же порыве ветра, ибо в нём много нестабильных элементов — бизнес (часто вместе с предпринимателем) просто разрывает на части и выбрасывает на скалистый берег разочарования.
Для предпринимателя, который выстраивает дело так, как это описано во втором кейсе, сейчас очень хорошее время, он даже рад тому, что представилась возможность сократить косты и перевести всех на удалёнку.
- Я очень рад тому, что сейчас происходит, мы сокращаем косты, переводим всю команду на удалёнку - мне очень нравится!
Эффективность его и его компании выросла на 30% благодаря тому, что происходит. Естественно, помимо бизнес-процессов у него были созданы и фонды (финансовая стабилизация), которые позволяют компании держаться на плаву и хорошо себя чувствовать даже тогда, когда остановилось производство.
Поэтому, стабилизация является эффективным инструментом не только в хорошие времена, но и подспорьем в подготовке к временам сложным.
Побочный эффект стабилизации
Есть ещё один эффект, о котором мне сложно говорить в околоинструментальной статье — это эмоциональное состояние предпринимателя. А оно становится очень даже хорошим, когда его система стабилизирована, когда всё двигается как надо, когда он занимается стратегией и тактикой, развитием и расширением вместо тушения пожаров и поддержания устойчивости слабых элементов.
Жизнь тогда начинает играть новыми красками, бизнесмен начинает проводить время с семьёй, уделять время своим увлечениям, фитнесу и всему тому, на что не хватало времени, когда приходилось удерживать во внимании бесполезные и неуравновешенные элементы системы.
Вместо итога
Конечно, со мной не согласятся разного рода «знатоки» из McKinsey и KMPG, из разного рода корпоративных структур с глубоко стабилизированной структурой, узкими зонами влияния и размазанной по целым большим подразделениям ответственностью за любое самое мелкое решение.
Там другая культура, там другая физика. Как и ньютоновская физика отличается от квантовой, так же и бытие микро-/малого бизнеса отличается от физики большого.
Но и там, и там есть люди, элементы системы, являющиеся нестабильными, на поддержание которых уходит 80% энергии самой системы и людей, её составляющих. И это можно изменить, применив один простой приём — стабилизацию.
Эпилог
Справедливый вопрос: а как стабилизировать элементы, бро?
Для этого подойдёт и бытовая предпринимательская логика, находчивость и самые банальные инструменты, типа бизнес-процессов, регламентов, учёта, etc.
И кроме этого, есть моя концепция стабилизации, такая простая, что её сможет понять 12-летний ребёнок. Концепция называется «учтённый опыт».
О ней я, вероятно, напишу в следующих статьях, если сказанное выше окажется интересно аудитории.
Напишите в комментариях свои вопросы и замечания и скажите, интересно ли вам продолжение.