5 грехов проведения совещаний (и как их исправить)

Крутой продакт-менеджер ворвался в конференц-зал с десятиминутным опозданием. «Извините, ребята, у меня «время маркетинга». Шестеро из нас, уже находившихся в комнате, ждали, когда он начнет собрание. Шесть человек, умноженные на 10 минут, равняются часу потерянного времени.

В компании была устоявшаяся шутка о «маркетинговом времени». Все, кто работал в сфере маркетинга, казалось, всегда опаздывают, и их встречи всегда затягиваются. Двойной удар. Это была шутка, которая не была смешной за пределами отдела маркетинга.

В опросе, проведенном Clarisan, 35% опрошенных заявили, что их еженедельные совещания по статусу были пустой тратой времени. И если дюжина человек сидит на одночасовом собрании «пустая трата времени», это на самом деле пустая трата 12 часов . Дюжина часов потерянной продуктивности, часто из-за представления или просмотра информации, которую можно было бы осветить за считанные минуты с помощью другого носителя.

Тем не менее, по оценкам профессора Гарварда Нэнси Коэн, в США каждый день проводится 11 миллионов встреч. Можете себе представить, сколько это денег?

Если ваша организация виновна в плохой культуре совещаний, пришло время положить этому конец. Но с чего начать?

Вот способ провести быстрый аудит собраний вашей компании. Виновны ли вы или кто-либо из вашей команды в следующем?

Будь то результат непрофессионального поведения или планирования совещаний встык, большинство совещаний начинаются с опозданием.

Это становится культурным явлением, поскольку поздние встречи фактически приучают людей опаздывать. Когда все знают, что собрание не начнется раньше, чем через пять-десять минут после назначенного времени, они не беспокоятся о том, чтобы прийти вовремя. Когда десятки, сотни или даже тысячи людей в организации сидят без дела в ожидании прибытия других людей, эти минуты складываются во многие часы в течение года.

Исправление: все начинается с своевременного начала и окончания. Убедитесь, что люди не планируют встречи подряд. Скажите своему администратору оставить 15–30 минут буферного времени между встречами. Наконец, когда вы выступаете в роли модератора, всегда заканчивайте встречи на пять минут раньше .

Если только некоторые люди обычно опаздывают, решите проблему один на один.

Идея по умолчанию звучит так: «Если сомневаетесь, пригласите их!» Это тратит время человека, которого пригласили (и у которого может не хватить профессиональной смелости сказать «нет, спасибо»), и если этот человек чувствует себя обязанным задавать вопросы или вносить свой вклад, это тратит время всех остальных.

Исправление: вместо того, чтобы приглашать всех, кого возможно, измените свой образ мышления на «Если сомневаетесь, оставьте человека за бортом совещания».

Этот закон, также известный как эффект велосипедного навеса, гласит, что организации тратят больше всего времени на тривиальные вопросы и меньше всего — на самые важные.

История гласит, что комитет должен принять несколько решений, связанных с дорогой атомной электростанцией. Утверждение электростанции проходит быстро с небольшим вкладом, потому что это слишком сложная тема, чтобы большинство участников могли ее взвесить. Тем не менее, когда дело доходит до выбора дизайна велосипедного сарая для персонала, поскольку все понимают тривиальный проект, много времени тратится на придирки и обсуждения.

Исправление: для сложных проектов попробуйте открыть встречу с «тихим временем». Джефф Безос, как известно, использует эту тактику в Amazon ; он начинает собрания сотрудников с 30-минутного молчания, которое участники используют, чтобы прочитать краткое изложение важных моментов, подумать и сделать заметки. Это позволяет вести более содержательную дискуссию.
В небольших проектах работа фасилитатора заключается в том, чтобы продвигать дела вперед и следить за тем, чтобы совещание имело правильные пропорции и придерживалось ограничения по времени.

Встречи часто прерывают день нелогичным образом и могут мешать продуктивности или пиковой концентрации.

Исправление: Опросите своих людей, чтобы узнать, когда они наиболее продуктивны. Затем заблокируйте определенное время или дни как «свободные от встреч».

Дастин Московиц, соучредитель Facebook и приложения Asana для повышения производительности труда, придерживается этой политики:

«Выберите один день в неделю, когда вы и ваша команда можете сосредоточиться на выполнении индивидуальной работы без каких-либо перерывов, таких как собрания. В Asana у нас есть среда без совещаний , чтобы стимулировать поток и продуктивность в компании».

По своей природе самоуверенные люди и экстраверты склонны доминировать в общении на собрании — за счет других, которые могут знать больше, но менее склонны разделять формат встречи.

Исправление: опять же, роль ведущего собрания невозможно переоценить. Если участник начинает доминировать на собрании, ведущий должен тактично прервать его. Фасилитатор также может привлечь более спокойных членов команды, используя вдумчивые, проницательные и/или открытые вопросы.

Плохая культура совещаний подобна болезни вашей организации. Но определите симптомы, и вы сможете начать применять правильное лечение.

Автор: Кевин Круз. Авторская статья на языке оригинала по ссылке.

Если статья показалась Вам полезной, буду рад видеть в своих подписчиках в телеграм-канале.