Официальный дилерский бизнес стал высококонкурентной средой, сохранение и укрепление позиций каждой компании на рынке напрямую зависит от того, сумеет ли она поддерживать длительные взаимоотношения со все более требовательными клиентами. Большинство из нас ведет активную работу по измерению клиентской лояльности.
Со своей стороны, наша компания сначала развернула масштабную работу по исследованию уровня лояльности клиентов (по индексу NPS), но позже ее свернула. Изначально данный процесс был связан и схож с методикой проведения опроса дистрибьютора. Со своей стороны, мы взяли методологии за основу, доработали, исходя из внутренних регламентов и процессов, и внедрили силами действующих сотрудников call-центра.
В результате за 2018-2019 года мы проанализировали 80% нашей клиентской базы. Сегментировали ее по нескольким категориям:
Категория по сумме документов
Категория по количеству документов
Категория по периоду документов
Категория по среднему чеку.
Комментарии ключевых клиентов, которых по АВС анализу можно приписать к группе А подкатегориям - разложили по 35 типов замечаний.
Все что могли улучшить – привели в порядок. И, если мы часто на конференциях, проблему, что у официального дилера дорого, то тут было больше пожеланий о комфорте. Клиенты хотели приезжать раньше, чем открывается салон, клиентов тревожило отсутствие кофе в 7 утра, и большей коммуникации с ними, в виде разьяснений по целесообразности проводимых работ.
В дальнейшем на волне новых трендов автомобильного рынка и развития цифровых технологий эта работа стала носить волнообразную структуру. Раз в месяц, путем точечной выборки, отправлялось смс, с предложением пройти опрос, через форму опроса Такая форма позволяла делать срез клиентской удовлетворенности, без коммуникации. После мониторинга проведенной работы было принято решение не наращивать общие усилия, а сосредоточить имеющийся потенциал на самых доходных направлениях бизнеса.
Принимая чужого клиента, оцените его историю обслуживания, нужно ли давать приветственный дисконт «перебежчику», теряя показатель по среднему чеку, понимая, что он больше не вернется, или оправдана будет конечная стоимость на его удержание?
Сегментация базы клиентов нашей компании позволила отследить рентабельность сделок по каждому автовладельцу. Так, мы обнаружили, что среди 7% наших за 2 года, суммарные затраты дилерского центра на привлечение, скидки для каждого оказались больше полученных в итоге средств. Мы пересмотрели отношения с такими клиентами (то есть в чем на практике выразился пересмотр этих взаимоотношений), с некоторыми даже стараемся больше не работать. Как правило, это клиенты, которые соглашаются на разовую покупку при условии достаточно больших скидок. В результате выполняется план продаж, но позже эти клиенты больше не приезжают и в долгой перспективе эти сделки не приносят нужного дохода – они вошли в категорию упущенные.
Так, мы перестали думать о сиюминутной выгоде, начав планомерное развитие долгих отношений с «нашими» клиентами, которые на протяжении длительного времени остаются лояльными нашему дилерскому центру, готовы возвращаться к нам на обслуживание и за новыми покупками и, таким образом, обеспечивают дилерскому центру стабильные операционные поступления. Поэтому все расходы на повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов сфокусированы в первую очередь на эту категорию.
Таким образом, мы перестали удовлетворять запросы каждого потенциального клиента. Не стоит понижать планку своего рынка, из-за наличия «халявщиков» и «клиентов-шантажистов». Любой отказ был честным и обоснованным, что, как оказалось, не повлияло на динамику изменения клиентской базы – оттока постоянных клиентов не произошло.
Большая часть нашей коммуникации с клиентами для замера уровня их лояльности после визита в компанию ушла в цифровое пространство – электронные формы, опросы, push и так далее. И вроде бы средний показатель NPS соответствует профессиональным нормативам – 95%, видна корреляция между показателями опросников и динамикой роста среднего чека, но сейчас мы снова находимся на стадии возврата к личной коммуникации посредством телефонных переговоров. Причиной такого решения стало то, что в работе с клиентом мы как дилер должны проводить анализ конкретной проблемы, улавливая самую суть, что оказалось невозможным в цифровом формате общения. Не каждый клиент разбирается в предмете покупки и обслуживании автомобиля. Часто недопонимание приводит к разрушению отношений из-за накопившегося у клиента недовольства этим недопониманием. Онлайн-коммуникация – это очень сложный инструмент для того, чтобы разъяснить автовладельцу детали, помочь разобраться в тонкостях, особенностях и целесообразности каких-либо видов работ. Львиная доля недопонимания связана с рассогласованием ожиданий клиентов от условий покупки или обслуживания автомобиля и реальных параметров сделки или работ, проведенных в соответствии со стандартами дилера. Работа с ожиданием клиента направлена к развитию единого миропонимания клиента и консультанта, что требует более тесной коммуникации.
Так или иначе, использование всех возможных инструментов для анализа клиентской базы и улучшения качества взаимоотношения с самыми преданными клиентами позволила нам сфокусироваться на построении долгосрочных и продуктивных взаимоотношений с теми автовладельцами, которые действительно в этом заинтересованы. В результате мы можем не распылять сокращающиеся на высококонкурентном рынке ресурсы дилера, но сосредоточить их на тех направлениях деятельности, которые приносят нам наибольшую доходность.