Well-being — тренд или необходимость?

Специалисты компаний Mars и Unilever рассказывают о своем опыте проведения программ по улучшению благополучия сотрудников.

22 ноября 2021 года в рамках конференции «Future Learning: обучение будущего и будущее обучения», которую организовала команда Mozlab, состоялась панельная дискуссия, посвящённая благополучию сотрудников.

Представители двух FMCG-компаний-лидеров — Mars и Unilever — поделились истоками программ, итогами исследований и результатами применения практических инструментов Well-being. И об HR при этом не забыли!

Вы можете прослушать аудиоверсию панельной дискуссии в формате подкаста на Яндекс.Музыке. Ниже: любопытные факты, инструменты, мнения, инсайты. А также результаты спонтанных опросов участников конференции.

Вопросов — много. Времени — 40 минут. А хотелось поговорить о самом важном — о том, что не так часто получается обсудить открыто. Поэтому сделали акценты:

В качестве спикеров пригласили экспертов из Mars и Unilever:

Эти компании делают большое дело с точки зрения благополучия сотрудников. Тема Well-being для них не новая — она не появилась только во время пандемии, как для многих других организаций.

Содержательным экспертом и модератором панельной дискуссии выступила Ольга Филатова — профессор Высшей школы экономики, член совета директоров HeadHunter, основатель People Innovations, People, HR Tech & Organization Consultant, Wingwave coach, Process Communication Model (PCM) Consultant.

Представились и слушатели, ответив на вопрос: «Что происходит в компаниях с темой благополучия, насколько ею занимаются?»

35 % — ещё не приступали или хотя бы слышали, но двигаться не начинали.

53 % — либо на ранней стадии, либо только начинают думать.

12 % — Well-being-программа развёрнута.

В некоторых компаниях Well-being «не входит в повестку» или «нет на это денег».

Ольга Филатова поделилась своими наблюдениями за российским рынком:

«Больше всего системой ментального благополучия занимаются:

а) международные компании, у которых зрелость корпоративной культуры позволяет говорить об этом системно, не боясь впасть в позицию жертвы;

б) крупные, производственные, ресурсные компании, у которых тема благополучия напрямую связана с производственной безопасностью.

Елена Чигарькова обозначила 2017 год как точку на временной шкале, когда в компании Mars стали исследовать тему благополучия и его влияния на продуктивность и вовлечённость. Исследовали по всему миру: в разных офисах и странах. Хотели понять, ЧТО нужно сотрудникам, чтобы они чувствовали себя действительно благополучно, работая в Mars. Спустя два года — в 2019-м — на глобальном уровне появилась стратегия и программа под названием MARS BE WELL, которой в компании следуют по сей день.

В Well-being-программе Mars четыре элемента:

Начали с пункта «Здоровая и безопасная среда». Привели в порядок офисы и фабрики с точки зрения того, что доступно для сотрудников (здоровая среда, питание, физическая нагрузка и пр.).

Сейчас в компании делают гораздо больший акцент на модели поведения руководителей и на уровень энергии людей. И в этом блоке «основная боль» — то, что в англоязычном мире называют recovery: люди не умеют восстанавливаться. Настолько они вовлечены в рабочий процесс и размыты границы между личным и рабочим, что происходит сильное выгорание.

В качестве мерила уровня энергии у сотрудников работают опросы вовлечённости. Респонденты отвечают «да» или «нет» на нижеследующие утверждения:

Утверждения НЕ были придуманы локально — это глобально-принятые формулировки. Таким образом, можно увидеть, как отличается ситуация в России (от ситуации в Европе или США). И у России очень неплохие показатели.

На вопрос: «Какие страны не в самом большом ресурсе?» — Елена Чигарькова ответила с другого ракурса.

В Mars выделяют три кластера сотрудников: Production/производство, Sales/продажи (сотрудники, которые работают «в полях») и Office/офисные сотрудники (маркетинг, финансы, HR). Из этих трёх категорий сильнее всего выгорают офисные сотрудники. Почти два полных года они полностью на удалёнке (без возможности обнять любимых коллег). В Mars и раньше был гибкий рабочий график. Но в офис люди всё-таки ходили. А сейчас ситуация сильно определяется тем, что люди не видят друг друга. Хотя сейчас есть небольшая отдушина: для крупных, важных и командообразующих встреч в офис приехать всё-таки можно.

В настоящее время идёт большая программа по трансформации основного офиса — переход на гибридный формат.

Сотрудники вернутся в офис, но это будет по-другому. Офис превратится в хаб для коммуникаций, коллабораций, командных встреч и встреч с клиентами.

Четыре компонента в фокусе внимания Unilever:

Сначала работа шла по всем четырём направлениям. А в пандемию фокус резко сместился на ментальное и эмоциональное благополучие. Потребности, боли и задачи, которые формулировали сами команды, занимающиеся Well-being, в основном сфокусированы на эти два компонента.

Ежегодно в компании проводят опрос, в котором есть отдельный блок о Well-being. И два утверждения в нём звучат похоже на формулировки коллег из Mars:

Ольга Филатова считает, что эти утверждения следует вынести в раздел «Лайфхаки»:

Благодаря оценке ответов по этим двум пунктам HR-специалисты могут понять, что происходит в организации. Ответы анонимны. Можно посмотреть конкретные цифры по отдельным регионам и подразделениям. Среди групп, которые больше всего чувствуют недостаток ресурсов, — маркетинг, HR и финансы.

Ольга Филатова считает: «Сложно заниматься собственным благополучием, потому что ты слишком много знаешь, о других заботишься, но это не значит, что тебе от этого легче. Почему психологи страдают этим же? Потому что им отойти от профессиональной позиции психолога и спасателя тоже тяжело.

Явно надо делать клубную встречу — в этой теме надо ещё поработать и решить, что же делать с благополучием HR. Надо искать там ключ. Это как психологи. Сапожник без сапог — это опасная штука. Когда мама не в ресурсе, то все не в ресурсе. Я не хочу сравнивать компанию с семьёй, но иногда аналогии подходят. Если наш источник энергии сам сдаётся, то это уже не очень. Поэтому я призываю всех думать, как мы и себя, и друг друга будем поддерживать!»

В Unilever уже год работают с фокусом на HR. Посмотрели на цифру в опроснике, разбились на фокус-группы, внутри команды создали три-четыре инициативные группы и разбирают следующие направления:

Нет инициатив, о которых можно было бы сказать «вообще не взлетело».

Но, например, индивидуальными консультациями не самым охотным образом в HR пользуются.

Любой человек, поработавший в Mars (ибо «бывших марсиан» не бывает), подтвердит, что каждый менеджер в этой компании — крутой HR. Руководители выполняют очень большую часть HR-работы: проводят отбор по компетенциям и разговаривают о карьере.

Поэтому в Mars не стали выделять HR как отдельную функцию, о которой хотелось бы думать. Думают в целом о руководителях: линейных менеджерах, которых надо научить разговаривать со своими командами, правильно понимать сигналы, которые подают люди, и т. д.

Но на HR делается особый акцент. Например, есть обучающая программа с тренингами, которая называется Energy for Life. Для Mars её разрабатывала компания Johnson & Johnson, затем её адаптировали и сейчас обучают по ней сотрудников. И первыми обучили именно HR, чтобы они умели отслеживать свой уровень энергии, разговаривать с людьми об этом и начинали потихоньку обучать руководителей работать с командами в этом же ключе.

На уровне каждой команды идёт работа, и люди смотрят, как от отчёта к отчёту меняется уровень энергии. В целом по компании он не сильно меняется с начала пандемии, потому что до неё этих вопросов не было.

У команд есть отдельная задача фиксировать информацию о своём Well-being по всем четырём компонентам, упомянутым выше. Future Fit Plan, или планирование будущей карьеры и возможностей, — это трансформационный инструмент, который пришёл на смену Individual Development Plan (индивидуальному плану развития).

Одним из ключевых его компонентов является Well-being и «батарейка баланса». На ежеквартальной основе сотрудник заполняет отчёт, а линейный руководитель вместе с ним отслеживает, что у сотрудника меняется, что хорошо, что плохо. У сотрудника также есть задача — продумать, что он будет делать в следующем квартале.

В Unilever видят корреляцию между уровнем энергии и результативностью?

Наталья Кравченко не рискует отвечать «за всю Одессу» (на уровне Unilever). По ощущениям личным и командным, есть связь между уровнем Well-being и текучестью. Но от года к году это меняется. Важно сознавать: если все сотрудники сильно заболеют, перегорят и уйдут, то завтра никто в компанию не придёт. Тем самым сформируется такой образ организации на рынке труда, где все покинувшие компанию сотрудники будут рассказывать другим: «Из нас выжали все соки! Туда, пожалуйста, не ходите!» Наверняка любой работодатель очень чётко это понимает.

Если компания говорит о том, что хочет оставаться на рынке долго и быть успешной, она будет делать так, чтобы люди были здоровы и счастливы в первую очередь. Здесь риски очень высоки.

Ответ Mars метафорический: «Любой автомобиль — «мерседес» последней модели или «жигули» — рано или поздно остановится, если его не заправлять. И не важно, кто быстрее ездит / приходит к результату».

В Unilever тоже не хотят «доводить до психосоматики». В компании есть такое убеждение: «Наше будущее начинается со здоровых и энергичных сотрудников уже сегодня». Вот эту ключевую мысль (о том, что НЕ нужен результат любой ценой) и закладывают в программу. Нужны счастливые, здоровые сотрудники, долго работающие в компании, вовлечённые и выдающиеся хорошие результаты.

Ольга Филатова делится инсайтом: «Это же некая часть корпоративной культуры (производственных компаний в том числе). Мы действительно делаем длинные карьеры внутри организаций (играем вдолгую). А раз так, то правда важно, какой человек с нами сегодня и завтра. Наша стратегия по развитию талантов и карьеры отнюдь не трейдерская (отжал соки — выбросил). Нам по производственному циклу важно, чтобы Lifetime Value (результативная вовлечённость) сотрудника была длинная. Да, сейчас ничего не происходит, но мы знаем, что это большой риск. Поэтому обязательно нужно это замерять, обязательно надо что-то делать. А если сейчас ничего не происходит, это не значит, что не произойдёт завтра. Это как по кривой Ганса Селье, который первым начал говорить профессионально на тему стресса: перегрев ведёт к очень негативным последствиям (восстанавливаться сложнее). Поэтому то, что сейчас ничего не отражается на результатах, не значит, что не подтачиваются ресурсы».

Утверждение 1. У меня достаточно энергии для значимых для меня вещей.

Комментарий Ольги Филатовой: «То количество людей, считающих, что у них достаточно энергии, включает также людей, у которых мотивация на преодоление очень сильная и которые до конца не ощущают, сколько у них энергии.

Те, у кого недостаточно энергии, либо адекватно оценивают свою ситуацию, либо, чтобы восстановиться, им надо сначала почувствовать себя слабыми и потом вернуться в ресурс.

А у тех людей, которые говорят, что им достаточно энергии, её на самом деле может быть достаточно. Или это люди, у которых такой тип реакции на стресс, который заставляет не признаваться себе в этом».

Утверждение 2. Благодаря моему работодателю я ощущаю высокий уровень благополучия.

Комментарий Ольги Филатовой: «Здесь разница существенная, статистически значимая. Но это ещё и социально желаемый вопрос: «Когда человек передаёт ответственность за своё благополучие другому?» В этом ничего плохого нет, поэтому эти вопросы вместе и задают. Я уважаю эту методику.

Конечно, отвечает за благополучие сам сотрудник, а работодатель вносит в это свой вклад. Сказать, что работодатель делает недостаточно, человеку легче, чем признаться «У меня недостаточно энергии». Для этого и измеряют этот феномен с разных сторон, чтобы сделать некий индекс. Тут надо корреляцию смотреть. Поэтому надо отметить, что в научном смысле методики коллег очень глубокие!»

Unilever планирует, что за программами поддержки обратятся 5 % сотрудников (при текущем показателе 7 %). Mars — 10 %.

Unilever в этом году запустил программу чемпионов по ментальному здоровью. Это своего рода ключ к опознанию таких людей, которые «трудоголят», и к тому, чтобы их выводить из этого состояния, чтобы они других туда не тащили. Трудоголику никто не поможет, кроме человека, который: 1) находится рядом; 2) знает его; 3) замечает у него проявленные признаки; 4) использует корректные инструменты.

То есть это не HR. Это не руководитель. Скорее, это коллега, с которым не так опасно с социальной и карьерной точки зрения об этом говорить. Поэтому сотрудников учат:

И затаскивать на такие программы никого не нужно: волонтёров и так очень много. В Unilever порядка 70 человек обучены и имеют этот навык. И это число будет расти — запрос на тему громкий.

Схожая программа для обучения действует в Mars: в первую очередь для HR, а также для добровольцев, которые захотят быть экспертами в этой теме. То, что делается сейчас, — это «голос» руководителей. Важно, чтобы сами руководители были ролевой моделью и позволяли своим сотрудникам соблюдать принципы Well-being. То есть руководители говорят: «Когда мы в отпуске, то мы отдыхаем и не пишем письма, не готовим презентации», «Я не присоединяюсь к встречам после шести».

То есть руководители сами подают пример. Если руководитель в отпуске отдыхает, то и сотрудник сможет отдыхать спокойно. А если мой начальник трудоголик и сам в отпуске работает, то не подкреплённые действиями уверения не сработают. Сотрудники будут копировать модель поведения, а не верить лозунгам.

«Считается, что при работе с ментальным благополучием ключевой фактор успеха — это подобрать язык. Я не говорю, что у всех должен быть единый язык. Кто-то говорит о том, как много фигачить и не умереть. Кто-то говорит о том, как быть в ресурсе. Кто-то говорит о том, как иметь возможность делать то, что хочешь.

Языки разные, и культурные коды будут разные. Но если подобрать подходящий язык и адаптировать под свою компанию лучшие практики, то мы сами почувствуем, что вносим большой вклад и воплощаем нечто важное на уровне компании — делаем её жизнестойкой. Ведь ментальное, когнитивное и психологическое благополучие — краеугольный камень всей нашей ресурсности, креативности и производительности».

Узнать подробнее об обучающих мероприятиях для развития благополучия руководителей и сотрудников от Mozlab можно на нашем сайте.