Наставник — зачем предпринимателю старший товарищ, сколько это стоит и всегда ли окупается

• Как выбрать наставника и как строится с ним работа?
• На каких условиях работают опытные наставники?
• Можно ли найти наставника, если нет денег?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в вопросе поиска наставника для предпринимателя

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Каждый день пишу по одной экспертной статье.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Инфобиз может пожрать любую деловую лексику, переварить и выдать в неожиданном виде.

Так сегменты превратились в ниши (кстати, ниша — это «гнездо»: от лат. nīdus). Коучинг из формата психологического консультирования эволюционировал в странного вида супервизию. А наставничество видоизменилось в... наставничество.

Для наглядности я поискал пример в своей копилочке и кое-что обнаружил:

Попробуем выйти из кастрюли и посмотреть на этот суп со стороны. Простите за вульгарность, пользуюсь авторской лексикой.

Ключевая компетенция наставника — способность отдавать. И тут речь идет не столько о времени, внимании, сопереживании, или даже советах, сколько о реальности. Объясню свою мысль.

Если дать человеку совет, то получится, что раньше в его реальности такой постановки задачи не было. Теперь, когда такая задача появилась, ему нужно суметь ее «разместить». Этот навык мы называем исполнительностью, а в случае приведенного примера — слепой верой без попытки подвергать анализу.

В природе во всем дуализм. Чем привычней для человека размещать чужие задачи, тем сложнее ему проявлять инициативу и самостоятельно принимать решения.

Такому предпринимателю нужен цербер, а не наставник. Наставник нужен тому, кто хочет двигаться сам. При этом он может совершенно спокойно брать на себя задачи. Но сам.

Вместе с наставником человек сам формулирует задачу, находит источники ресурсов, определяет точки самоконтроля, а главное — объясняет себе зачем ее нужно выполнить. Роль наставника — направить.

С одной стороны наставник помогает сформулировать полезную реализуемую задачу, с другой — помогает менти извлечь эту задачу из собственной реальности.

Вся энергия человека находится только в его реальности. Когда мы говорим, что кто-то нас вдохновляет — это не значит, что мы получили от него энергию. Наблюдая за другими, мы ищем решения для себя, и, когда находим, — ощущаем прилив энтузиазма (озарение, инсайт).

Чтобы пробудить и сохранить энергию и вдохновение, наставник действует по принципу: «Загадай желание. Загадал? Молодец! Теперь исполняй.»

Итак, мы будем говорить о втором, а суп оставим для специалистов по супам.

Для того, чтобы собрать фактуру, я задал несколько вопросов не наставнику, а менти — своему близкому другу и успешному предпринимателю Роману Цветкову.

1. Зачем тебе ментор?

Если сфера абсолютно новая, я беру себе учителя в этой сфере. Это может быть спорт или, например, нейронки. В этом случае я полностью следую указаниям ментора, потому что понятия не имею, как это работает.

Если я разбираюсь в вопросе, то ментор — это человек, который позволяет взглянуть по-другому. Я это перевариваю, возможно, делаю какие-то задания и дальше с этим живу.

Плюс ментор — это часто связи какие-то, которых нет у меня.

2. Какие результаты дает работа с ментором?

Мне сложно оценивать, но в том году мы росли на 40% в год в этом — почти на 70%.

У нас в компании у каждого менеджера есть свой ментор. Я считаю, что менторы очень большая часть этого роста. Огромная часть.

3. Сколько тебе это стоит и зачем это твоему ментору?

«Сколько это стоит» и «зачем это ментору» — зачастую связано. Иногда не стоит ничего. Точнее стоит, но не денег, а времени. Некоторых менторов я менторю сам. Либо кого-то из его персонала.

Кто-то готов менторить просто так. Так бывает, когда человек хочет попробовать начать путь ментора. Они готовы позаниматься таким альтруизмом.

Для примера: у нас был ментор — коммерческий директор российского MICHELIN. Ему было прикольно менторить одного из наших сотрудников, потому что тот давал знания по маркетингу.

А для кого-то это бизнес. Это может стоить 200-300 тыс. рублей в месяц.

4. Где искать ментора?

Чаще всего ментор — это кто-то из окружения. Либо из клуба. Либо мне нравится агентство, я иду к основателю и прошу поработать ментором. Либо кто-то с обучения.

Например, когда я искал для Pixel, я пошел к директорам компании, которая мне очень нравится, и попросил их быть моими менторами.

Возможно, надо выбрать десять человек, и кто-то один согласится.

5. Кому нужен ментор, а кому противопоказан?

Мне кажется, что ментор нужен любому руководителю, любому человеку, который кем-то управляет. При этом неважно какого уровня управленец.

Не уверен, что он нужен специалистам. Во всяком случае у меня такого опыта не было.

6. Как часто встречаетесь с ментором?

Бывает по-разному. Бывает, что встречаемся раз в неделю, бывает раз в две недели, бывает раз в месяц. А бывают такие, знаешь, ленивые менторы, когда вот появится задачка, тогда и встречаемся. Нет задачки, тогда нет встречи.

7. Какие вопросы задаешь? В каком виде получаешь ответы?

Просто идет общение двух людей между собой. Единственный обязательный пункт — в конце дать задачку, а человеку эту задачку выполнить.

8. Какие отношения с ментором ты считаешь правильными?

Возможно, я не нашел того ментора, который был бы на всю жизнь. Знаю примеры, когда кто-то нашел.

Например, Владимир Седов — основатель «Асконы». У него ментор на всю жизнь. При этом он сам ментор у двоих, и тоже навсегда. Они не очень часто общаются, но зато очень-очень по-делу. И это, я считаю, круто.

Кстати, рекомендую посмотреть интервью Соколовского с Седовым. Там он много об этом рассказывает.

9. Как ты понимаешь, что пора заканчивать работу с ментором?

У нас чаще всего просто иссякает потребность в менторинге. Как будто просто больше нечего обсуждать, все выжал из ментора, и работа сама собой заканчивается. Обычно это до полугода.

Мои отношения с наставником сложились иначе. Мы случайно познакомились, я не искал наставника, но дружба продлилась 25 лет — до конца его жизни.

Я называл его Кузьмичем. Он — советский инженер, работал на оборонном предприятии, где я арендовал небольшой цех для производства наружной рекламы.

В нашу первую встречу Кузьмич помог мне составить производственный график. С годами беседы приобрели больше философский характер, чем деловой.

Поскольку он совсем не разбирался в бизнесе, мне приходилось переводить с Кузьмичевского на бизнесовый. Эта роль позволила мне пропустить через себя его мысли, сделать их своими.

Кузьмич при всем желании не смог бы мне ничего посоветовать, но именно такой формат дал мне важные инсайты и мотивацию к действию.

Каждый год, 7 мая, я приезжал к Кузьмичу с праздничным тортом. Мы пили чай, разговаривали. Иногда он брал трубку, несколько раз говорил «Спасибо!» и возвращался к нашей беседе.

— Почему ты не отмечаешь день рождения? — спросил я.

— Ну ты же вот приезжаешь, так что отмечаю. — буднично сказал Кузьмич.

— Это твоя версия для меня, а какая у тебя для себя? — настаивал я.

— А для себя у меня грустная версия. Вот почему мы отмечаем, что стали старше и не отмечаем, что стали умнее? Потому что если будем это делать, то увидим насколько это редкий праздник. День рождения нужно отмечать в детстве. Ребенок действительно каждый год становится намного умнее.

— Так он растет и активно учится. — пожал я плечами.

— У него ум особого рода. Не смотря на то, что ребенок считает, что он уже большой и все знает, он все равно продолжает учиться. А ум взрослого человека понимает, что знает далеко не все, но учиться перестает. Почему так происходит? — Кузьмич посмотрел поверх очков.

— Не знаю. Меняется гормональный фон. Эндорфинов становится меньше, интерес к окружающему миру снижается. — нашелся я.

— Красивая теория. Тогда зачем природа так устроила, что ребенок уверен в том, что все знает? — продолжал Кузьмич.

— Он так думает, потому что на самом деле знает очень мало.

— Нет. Он себя не обманывает. О своем детском мире он действительно знает все. Там он не просто близок к реальности, он является ее творцом. Там его мудрость бесконечна.

— Но она не подходит для нашей реальности, поэтому мы не считаем детей равными себе по уму. — парировал я.

— Все верно. Реальность ребенка индивидуальная, а наша — общая на всех. Поэтому среди детей нет экспертов, они не учат друг друга как жить. — развел руками Кузьмич.

— Интересная мысль. — поддержал я.

— Так что ты мне предлагаешь отмечать? То, сколько лет я бьюсь над постижением реальности? Это все равно, что марафонцу отмечать часы вместо километров. — улыбнулся Кузьмич.

— А прогресс в постижении реальности нельзя измерить?

— А как? Деньгами? Поклонниками? Счастьем? — поинтересовался Кузьмич.

— Добрыми делами. — убежденно ответил я.

— Что ты их, считать будешь? Так они быстро превратятся в фарисейство. — заключил Кузьмич.

Чуть позже я рассказал Кузьмичу о том как наши сотрудники приняли решение заплатить из своего премиального фонда тем, кто давно уволился. Решение было справедливое, но все равно необычное.

— А раньше у вас так уже делали? — спросил Кузьмич.

— Нет.

— Так они же... Вот мы с тобой про детей говорили, — что они не просто близки к своей реальности, а являются ее создателями. — улыбался Кузьмич.

— Так? — вопросительно посмотрел я на него.

— Так вот это оно и есть. Люди раскрылись. Они создали новую реальность. Вот такие события я бы отмечал.

Мне кажется, что идеальные наставники распределяются на небесах. Их на всех не хватает и приходится ждать. Пока вы стоите в очереди, пригласите нашего наставника для своего РОПа. Тогда, дождавшись идеального для себя, — вы точно его узнаете.