Шесть лет в Ощадбанке: победы, эмоции и перспективы

В марте 2014 года Андрей Пышный возглавил Ощадбанк, за 6 лет проведя полную трансформацию государственного банка. Была создана новая вторая по величине в Украине филиальная сеть, открыты инклюзивные отделения, а сам банк был выведен на уровень прибыльности. Сейчас Андрей покидает пост, приняв решение не участвовать в повторном конкурсе на замещение должности.

Александр Колб, ведущий Youtube-канала об IT- предпринимательстве «Большая рыба» поговорил с Андреем Пышным о том, насколько сложным было решение покинуть банк, чего удалось добиться за это время, о новой сервисной модели, уникальных услугах, и о том, что ждет Ощадбанк в будущем.

– Как происходил ребрендинг Ощадбанка?

Бренда как такового у Ощадбанка никогда не было.

В 2014 году, когда мы задумали ребрендинг, это был не просто ремонт и смена вывесок – в результате этого ребрендинга мы построили сеть из 674 новых отделений.

Для этого нужна была новая сервисная модель, новый персонал, продуктовая линейка, качество сервиса, мотивации и технологии.

Уже третий или четвертый год мы делаем уникальные маркетинговые вещи, которые дополняют саму концепцию. Все это важно, потому что это и есть составляющие пазлы одного большого понятия – бренд банка.

– С какими проблемами вы столкнулись, придя в банк в 2014-м?

Ощадбанк, будучи самым большим банком, имел очень несбалансированную структуру кредитного портфеля. Ни розницы, ни малого бизнеса в портфеле не было. 96% – крупнейший корпоратив.

До 14-го года 18 корпоративных бизнес-групп имели здесь кредиты размером больше 100 млн долларов. Это серьезный дисбаланс, и мы поставили задачу диверсифицировать кредитный портфель.

Мы запустили большую маркетинговую программу «Будуй своє», и в результате этого на сегодняшний день имеем второй кредитный портфель в сегменте малого и среднего бизнеса – больше 6 млрд грн за неполных 3 года.

Вторым серьезным вызовом была полная замена IT-платформы без остановки работы банка.

Когда мы меняли IT-платформу, это было все равно что заменить фундамент в доме, в то время как в нем не просто живут люди, а все время заселяются новые. В 2014-м году количество клиентов нашего мобильного банкинга составило 13 тысяч, а сейчас это второй по величине мобильный банкинг – почти 300 тысяч пользователей.

Когда случился вирус Petya, у нас начался 72-часовой марафон практически без сна – у меня, у операционного директора и у большей части нашей IT-команды.

Когда этот кошмар закончился в 11 вечера третьего дня, я понял, что нам нужно мобилизовать лучшие ресурсы, о которых мы может даже еще не знаем, чтобы через 48 часов мы приступили к обслуживанию бюджетных выплат.

Я назначил селекторное совещание с начальниками региональных правлений на 6:15 утра, чтобы все поняли и прочувствовали, что придется работать на уровне максимального умственного, эмоционального и физического напряжения.

– Является ли Ощадбанк прибыльным?

За первое полугодие прибыль банка составила 3,6 млрд гривен. Притом, что когда я пришел в банк, он был убыточным. Это было связано с потерями в Крыму в 2014 году. Только кредитного портфеля мы тогда потеряли почти на 800 миллионов долларов. Актив, который зарабатывал, был потерян, а пассивы, которые мы должны были продолжать обслуживать, остались.

Наши потери по результатам 14-го года – порядка 11 млрд гривен. Но мы с этим не смирились. И Ощадбанк стал единственной компанией, которая получила в Международном арбитраже безоговорочную победу над Российской федерацией. Мы отсудили 1,3 млн долларов компенсации.

– Как изменился комиссионный доход Ощадбанка в 2014 году?

В 2014 году филиальная сеть Ощадбанка – почти 6 тысяч отделений – создавала 8-й по объему комиссионный доход в стране. Мы не просто отставали от конкурентов, мы теряли рынок.

С 2015 года мы удерживаем вторую позицию по объему и приросту комиссионного дохода. А количество отделений с 6 тысяч уменьшилось до 2. Нам пришлось полностью пересмотреть тарифную политику и сегментировать клиентские группы.

Мы первые в Украине, кто создал с нуля инклюзивную сеть банковских отделений.

Мы сделали новую планировку помещений и оборудование, а квалификацию персонала сделали такой, которая позволяет обслуживать людей с потерями слуха, незрячих, колясочников – на сегодняшний день в Украине работает уже 24 таких отделения.

Интересно, что по уровню финансового дохода инклюзивные отделения даже более эффективны, чем обычные отделения нового формата.

Качество сервиса там выше и изначально обслуживание запрограммировано на другую, качественную эмоцию, которую ты даешь клиенту.

– Как после такой эмоциональной связи с банком вы допускаете, что банк может работать без вас?

Именно из-за того что у меня такая эмоциональная связь с банком, я и принял решение двигаться дальше. Я принял участие в первом конкурсе на замещение должности руководителя Ощадбанка, и у меня есть основания считать, что с очень высокой вероятностью победы. Но в результате непредвиденных (как значилось в пресс-релизе) внешних обстоятельств, тот конкурс, в котором я принимал участие, был отменен. И я решил, что всё, хватит.

То, что я не принял участия во втором конкурсе, отчасти можно объяснить тем, что я очень дорожу результатами, которых мы достигли. Я подсчитал, что любое противостояние не пойдет на пользу банку. И я дал возможность наблюдательному совету принять то решение, которое он в итоге принял.

– Как за 6 лет повторить то, что Приват сделал более чем за 10?

У нас 2 совершенно разные модели с Приватом. Изначально Приват строил модель, которая предполагала наличие колоссальной компетенции инхаус – команда программистов, которые входят во все бизнес-процессы. Ощадбанк 2014-го – это отсутствие единой IT-платформы. Некоторые районные отделения имели свои IT-платформы, кем-то как-то дописанные, и собирали информацию даже не онлайн, а оффлайн.

В 2015 году мы подготовили стратегию развития IT. Мы оценили зрелость команды и системы, и определили перечень задач, поставив одну большую концепцию – с обновлением всех главных IT-систем. Мы создали команду из специалистов банка, специалистов Deloitte и специалистов Unity-Bars и начали проект «Объединенные данные», который должен был всю систему объединить в одну платформу, не остановив банк ни на день.

Мы создали IT-платформу, которая позволяет сделать следующий качественный шаг. И сейчас нужно разрабатывать новую стратегию развитию, которая должна охватывать 3-летний горизонт. С учетом скорости развития технологий, это непростая задача, которая предстоит новому руководителю Ощадбанка.