Как мы сделали из хаоса конфетку: реальная история оптимизации управления дефектами топового банка России

Эта статья написана командой сопровождения аналитического CRM компании Glowbyte и рассказывает о том, как ребятам удалось нормализовать процессы управления дефектами промышленной среды ведущего банка топ-5 России. Кстати, до GlowByte это пытались сделать несколько раз амбициозные команды, но после оценки масштаба бедствия желание пропадало и проект сворачивался, так и не успев развернуться.

В какой-то исторический момент банк N решил, что пора идти в ногу со временем и внедрил систему управления маркетингом. При этом была создана вереница подразделений: по базам данных, по сопровождению железа, по аналитике сегмента розничного бизнеса, разработке автоматизации около малого и среднего бизнеса и т.д. Каждый отдел занимался своими вопросами и руководствовался правилом: “все то, что не прописано в должностной инструкции, не принадлежит моей зоне ответственности”.

Вроде бы жить стало легче: ставки в таблицах обновляются автоматически, заявки клиентов рассматриваются едва ли не моментально, каналы коммуникаций объединились в понятную систему, и ею удобно пользоваться. Появились дополнительные бизнесовые “плюшки”, маркетинговые решения, позволившие увеличить доходность банка. Живи да радуйся. Но в одно прекрасное утро менеджер Анатолий нажал не ту кнопку, что-то зависло, создало нагрузку на систему, и произошел технический “коллапс”: все стало тормозить.

Пока каждый отдел скидывал решение вопросов с одной головы на другую (в инструкции не прописано же), система простаивала, а банк терял деньги.

Банк коллекционировал встречи одних подразделений с другими, некоторые сотрудники пропускали эти увлекательные посиделки, а кто-то, кто владел информацией, в принципе оказывался вне списка приглашенных – забыли позвать. Так копился снежный ком проблем, а дефекты оставались не решенными.

Но это еще не все. Пользователям маркетинговой системы не разрешалось заводить заявки на консультации для решения вопросов. В итоге они сами искали какие-то обходные пути, желая сделать лучше (на деле – “как всегда”).

Вишенкой на торте стала проблема тестирования и внедрения исправлений дефектов. Каждое исправление – это правка конфигов, кода, параметров, объектов и данных в БД и так далее. И каждое исправление должно пройти ряд тестирований (функциональное, нагрузочное), а потом попасть в промышленную среду. Весь этот процесс сопровождается пакетом обязательных регламентных документов и аннотаций, от которых банк отказаться не может в силу норм организации. Если на каком-то из этапов что-то шло не так (даже если это ошибка в сопроводительной документации), поставка откатывалась и передавалась снова на тестирование и проходила через множество рук валидации.

Понятное дело, поставки накатывались по ночам, так как днем у всех встречи и попросту некогда. При этом, если дефект не был аварией, который заблокировал вообще все, его исправление откладывалось, и хвост нерешенных инцидентов просто продолжал расти. Сотрудники регулярно перерабатывали, но без решения проблем банк сливал SLA.

В первую очередь, мы проаудировали процессы банка в части управления сопровождением и выявили проблемы:

А дальше мы приступили к решению. Подобрали ответственного тимлида, руководствующегося принципами перманентной проактивности и инициативности. Иными словами, во всем этом беспорядке назначили лицо, которое стало точкой входа для всех проблем, отвечающее за качество и скорость решения дефектов и своевременную смену их статусов.

Наша команда взвалила на свои плечи абсолютно все процессы в поддержке маркетинговых систем банка: коммуникации, сбор встреч по дефектам с нужным составом участников, ответы во всех чатах подразделениям. Мы стали своеобразным будильником и органайзером: напоминали, синхронизировали, состыковывали. И даже принимали удар на себя, когда кто-то что-то не сделал.

Мы внедрили еженедельную встречу, посещать которую стало обязанностью для всех исполнителей работ по дефектам. У встреч появилась повестка:

Так мы внесли ясность в то, кто и к какому сроку должен выполнить определенную работу.

Мы также организовали статус-встречи по обмену новостями в системе: если разработчики что-то обновляют, они должны сообщить об этом. В jira банка внедрили отдельный спейс только для консультаций. Так у пользователей появилась возможность спрашивать, а вопросы этого спейса не путались с дефектами.

Отдельной непростой задачей, как вы помните, был вопрос организации поставки с исправлениями. Решением занялся отдельный сотрудник. Поставки стали планировать к выводу в промышленную среду через календарь: любое исправление должно иметь тайминг наката и быть выполнено в запланированное время. Плюс ко всему от сопровождения Glowbyte был создан так называемый “комитет модерации”, который контролировал правильность процедуры. Как результат – количество отклоненных поставок уменьшилось.

Помимо всего, мы провели экспертизу сопровождения: сами стали исследовать и исправлять дефекты, консультировать пользователей по их вопросам. В итоге максимально организовали и упростили процессы.

С начала проекта до явных результатов прошло примерно 9 месяцев. В результате мы получили прекрасное детище – причесанный, аккуратный маркетинговый процесс. За все время с регулярных 50+ открытых дефектов в день их количество снизилось до 10-15. Теперь:

На сегодняшний день GlowByte поддерживает выстроенный процесс в актуальном состоянии и помогает банку развиваться в новых горизонтах, предлагая лучшие идеи, способы внедрения и свою экспертизу.