7 ошибок руководителя при трансформации компании

Для того, чтобы успевать за изменениями рынка и продуктов, компания встает на путь постоянных трансформаций. Небольшая замена правил, регламентов происходит довольно легко. А серьезные реформы, связанные с преобразованиями продукта, бизнес-процессов, корпоративной культуры, могут быть болезненными. На этом пути могут теряться не только отдельные сотрудники, но и целые команды.

О важности грамотного подхода при внедрении изменений говорят многие. Но иногда стоит специально заострить внимание на типичных ошибках руководителей.

Ирина Вахрушева, директор внешних проектов СберУниверситета, собрала семь основных ошибок, которые допускают руководители при внедрении изменений в компании и которые значительно затормаживают обновление:

Часто встречаемая ошибка руководителей — считать, что сотрудники думают так же, как и они, и причины происходящих изменений для них понятны.

Объяснить, почему не получится работать так, как и прежде, — вот, чего ждут от лидера. Ему нужно детально и доверительно рассказать команде о причинах необходимости изменений, и в чем будут преимущества трансформации в будущем не только для компании, но и для каждого сотрудника.

Открытый диалог поможет не только предотвратить сопротивление команды, но и дать ей мотивацию быстрее принять новое.

Для любых изменений требуются люди, которые верят в изменения и готовы быть первопроходцами. Формирование команды трансформации — важная часть успеха перестраивания рабочих процессов.

Команда реформаторов может включать в себя сотрудников разных специализаций и должностей. Трансформироваться будет сложно без HR-специалистов, финансистов, IT-специалистов, логистов и маркетологов.

В трансформации не обойтись без поддержки акционеров и собственников компании. Большие изменения — это ответственность за людей, бюджеты и риски. С одной стороны необходимо обосновать собственникам цели трансформации, с другой стороны — заручиться долгосрочной поддержкой на всех этапах.

Зачастую, на этой стадии компании привлекают внешних консультантов для качественного анализа ситуации и совместной разработки стратегического плана.

Закрыть глаза на проблему — не равно избавиться от нее. Очевидное игнорирование сотрудников, высказывающих сомнения или же открыто протестующих против изменений, может привести к затяжной стагнации и конфликтам.

Многим людям требуется больше времени на принятие нового. Поэтому стоит вести диалог, активно отвечать на вопросы, выслушивать мнения, даже если они отличаются от вашего. И главное — терпеливо доносить причины трансформации и тот факт, что решение уже принято, меняться придется любом случае.

Если же сотрудник на протяжении длительного периода не принимает реформы, несмотря на регулярную коммуникацию с ним, возможно, с ним стоит расстаться.

Нахождение таких «консерваторов» в команде продолжительное время может тормозить ход изменений и подрывать репутацию лидера.

Любая трансформация связана с введением новых технологий, инструментов, методик, с которыми ранее команда могла быть не знакома. Поэтому важно дать сотрудникам поддержку через обучение, наставничество, менторинг, консультации.

Люди не обязаны обладать навыком для мгновенного перехода к новому формату работы. На лидера ложится ответственность за адаптацию своей команды. Начать можно с разработки кратких инструкций, писем, которые будут пошагово направлять сотрудников по новому пути, снимать вопросы. Вторым шагом может быть уже обучение, которое еще и сплотит сотрудников, поможет принять, что изменения необходимы и не так страшны.

Не все компании при трансформации планируют изменения поэтапно и вводят временные рамки, хотя это может существенно помочь в качественном и быстром переходе к новым технологиям.

Если вводится четкий временной регламент, диктующий, когда команде нужно быть готовой полностью перестроиться на новые правила работы, платформу, формат или что-то еще, появляется дополнительная мотивация быстрее обучаться.

Дедлайн позволит не растягивать процесс изменений до бесконечности и создаст ощущение некоторого достижения в моменте. При завершение каждого этапа трансформации рекомендуется подводить итоги и праздновать успехи, которые, при таком подходе, точно будут.

Едва ли не каждый руководитель убежден, что похвала опасна. Вдруг сотрудник почувствует себя уникальным, зазнается и перестанет работать также продуктивно? Но этого точно не стоит остерегаться, ведь хорошее мы и так слышим не часто. Из-за поощрения от лидера у сотрудника вряд ли появится «корона на голове», а вот стимул качественно выполнять свою работу дальше — вероятнее всего.

Наша культурная особенность — руководители привыкли давать развивающую обратную связь, проговаривать недочеты. Но важно не забывать и хвалить, даже за маленькие достижения. И особенно в момент сильных изменений, когда каждый успех в освоении нового невероятно значим.

К тому же, для некоторых людей похвала просто жизненно необходима для поддержания работоспособности. Приходя на новую работу, мы полны энергии и планов, но со временем, когда мы сталкиваемся с организационными сложностями, сопротивлением, наступает период спада, силы иссякают. И в таких случаях умение лидера поддержать своего сотрудника похвалой неоценимо.

Освоение и внедрение нового — многоступенчатый процесс. Но он может пройти почти безболезненно для всей компании, если руководитель будет понимать базовые принципы управления изменениями и прогнозировать «острые углы». Взгляд на ключевые распространенные ошибки в трансформации поможет выбрать верный вектор работы с командой, быстро и эффективно обновиться.