Как IT-компании и digital-агентства выживают в кризис

16–17 сентября в Нижнем Новгороде состоялась крупнейшая IT-конференция GP Days 2022, организованная компанией Globus IT и рейтинговым агентством Тэглайн. Участниками мероприятия стали более 300 руководителей и сотрудников IT-компаний и digital-агентств со всей России. О ситуации на рынке и в компаниях рассказали более 40 топовых спикеров.

Предлагаем вам конспекты их выступлений. Полную версию заинтересовавшего вас доклада можете посмотреть, перейдя по ссылке на наш канал в YouTube.

Максимально откровенный разговор представителей digital- и IT-компаний о том, что происходит, состоялся на круглом столе «Выжившие: как IT-отрасль адаптировалась к новым экономическим условиям».

Участвовали: Сергей Полуэктов (MediaSoft), Константин Елистратов («Стратосфера»), Андрей Морозов (Firecode), Альфред Столяров (Evapps), Сергей Анчутин (Doubletapp), Алексей Рябов (CodingTeam), Татьяна Нечаева (Intelsy), Андрей Лядков (Staff-Hub), Алексей Рыбаков (Omega). Модератор: Алексей Раменский (А2А).

Большинство спикеров были также 25 февраля 2022 года на митапе Globus IT в Нижнем Новгороде, где буквально на следующий день после известных событий мы так же делились своими ожиданиями.

Что подтвердилось из прогнозов того митапа, а что пошло по-другому? Какие настроения в отрасли сейчас?

Поскольку на дискуссии были представлены самые разные агентства, прозвучал широкий спектр мнений.

«Настороженно смотрим вперед»

Сергей Полуэктов, руководитель компании MediaSoft, рассказал, что тогда, после 24 февраля, было важно прежде всего не суетиться, не принимать поспешных решений, а осмотреться, что будет происходить. «Любой кризис и изменения, все процессы, которые запускаются, рано или поздно стабилизируются, в какой турбулентности мы бы не находились в моменте».

Алексей Рыбаков, руководитель Omega, осторожен в своих прогнозах: «Ощущение — как перед грозой: что-то должно случиться». Его стратегия: «Готовиться к худшему, но рассчитывать на лучшее».

Похожее мнение озвучил и Альфред Столяров из Evapps: «Настороженно смотрим вперед».

У компании Intelsy выделение направления разработки в отдельный бизнес пришлось как раз на начало 2022. По словам коммерческого директора Татьяны Нечаевой, будучи занятыми перестройкой процессов продаж, кризиса и сильного спада весной не почувствовали, а с августа наоборот диагностировали подъем. Дополнительным залогом стабильности Татьяна считает собственный продукт, разработкой которого они сейчас занимаются и который имеет хороший потенциал импортозамещения.

Оптимистичным прогнозом по развитию рынка поделился и Алексей Рябов из CodingTeam. По его словам, порядка 70% IT-рынка в России принадлежит госсектору, где есть бюджеты. Кроме того, по его словам, идет перестройка заказчиков, появляются новые бренды, приходят местные клиенты, которых раньше на рынке не было.

«Ушли крупные иностранные клиенты»

О том, что сильно поменялась структура заказчиков и источники доходов, говорили и другие компании. Основные тренды, которые все отмечали: ушли банковские клиенты, свернулись многие зарубежные контракты, появились нюансы в проведении платежей и необходимость наличия дочернего офиса в ближнем зарубежье.

Так, у компании Omega, по словам Алексея Рыбакова, после февраля ушло 10% иностранных заказчиков. Причем в основном ушли именно крупные иностранные клиенты, поскольку они на виду у властей и им было бы очень рискованно продолжать взаимодействие с компанией, имеющей российские корни.

За последние полгода каналы лидогенерации с зарубежного рынка, по словам участников, изменились незначительно. Компании сохранили присутствие на площадках Upwork и LinkedIn, однако после того как доллар значительно упал, интерес к этому взаимодействию заметно снизился.

Участники отмечали всеобщий спад интереса к международным выставкам — как со стороны участников, так и со стороны организаторов. Осуществлять же контент-маркетинг из нашей страны сейчас фактически нереально — ведь происхождение компании легко проверяется, а сотрудничать с Россией запрещено на всех уровнях.

О полном разделении взаимодействия с зарубежными и российскими юридическими лицами партнеров и клиентов говорил и Андрей Лядков. Компания Staff-Hub сейчас применяет как раз эту модель непересекающихся контуров.

«На рынок вышло много опытных специалистов»

Часть компаний, как, например, «Стратосфера», значительно пересматривает свой профиль клиентов. Константин Елистратов отметил, что они стали продавать через партнерку — крупные интеграторы или большие партнерские программы, и сейчас это составляет существенную долю выручки компании.

«В связи с уходом многих зарубежных компаний, которые имели серьезный штат квалифицированных специалистов, на рынок вышло много опытных специалистов. Ввиду этого у клиентов сильно выросли требования к специалистам, которых они привлекают на аутстаф», — считает Андрей Морозов из Firecode.

Обсудили спикеры и одну из самых актуальных сейчас тем — отъезд за рубеж сотрудников. Ситуации самые разные: у кого-то не уехал никто, другие компании говорят о переезде 20% своих специалистов. Основные направления — ближнее зарубежье: Армения, Грузия, Казахстан и Азербайджан. Компании стараются сохранить сотрудников на проектах на удаленке, в основном это получается, исключение составляют проекты финтеха.

Сергей Анчутин из Doubletapp отметил, что в связи с турбулентностью обстановки беспокойство и скорость выгорания у сотрудников выросли, и посоветовал проводить с ними больше коммуникаций о том, что компания делает для того, чтобы помочь обрести некую стабильность. “Нужно следить за состоянием сотрудников и вовремя принимать меры. Использовать и инструмент открытого диалога, рассказа о новостях и состоянии компании, и при необходимости привлекать профессиональных психологов”, — сказал Сергей.

Запись круглого стола

Спикер: Павел Короткий, CEO Globus IT

У нас очень сильно выросло подразделение, связанное с рекрутингом, называется оно Cerebro. Это объясняется тем, что многие заказчики перешли от формата взаимодействия с разработчиками в виде аутсорсинга/аутстаффинга к найму персонала в штат.

Доля партнерки снизилась на 5%. Это не критическое падение, но это показатель того, что рынок меняется: заказчики все больше оптимизируют бюджеты и мы все чаще берем проекты, где работает наш внутренний штат, и меньше получается работать с партнерами.

В этом году произошло изменение бизнес-модели нашей компании. Выросло количество фиксовых проектов, в которых мы ведем разработку с нашим менеджментом. Мы взрастили внутреннюю экспертизу в этом направлении и продолжим развиваться в нем.

Антикризисный план — 2022

Направление Globus Global. Мы открыли компании в Армении, Турции и Латвии. Турция нам нужна, чтобы работать с Северной Африкой, Латвия — с Европой. Кроме того, планируем создавать в Турции и Эстонии центры компетенций. Эстония интересна тем, что там много разработчиков и софтверных проектов, так что мы планируем растить людей там.

А еще попробуем себя в области промдизайна (совместно с дизайн-лабораторией Mish) и e-commerce.

Запись выступления

Спикер: Михаил Белошапка, генеральный директор «ДАЛЕЕ»

Поделюсь с вами несколькими наблюдениями за кризисами, которые мы как компания пережили («ДАЛЕЕ» образована в 2005 году):

1. Кризисы длятся 2–3 года. Скорее всего, и этот кризис будет длиться примерно столько же. Полгода мы уже прожили, но остается еще довольно много.

2. Окончание кризиса и окончание причины кризиса никак не связаны.

3. Диджиталу всегда легче, чем остальным отраслям. Компании цифрового контура всегда растут, даже в кризисные годы.

4. Кризис — всегда возможности. Сейчас это импортозамещение:

— Реальное импортозамещение. Будут появляться новые компании,

которым будут нужны сайты и сервисы.

— Digital-импортозамещение. Агентства объективно могут быть

вовлечены в процессы создания «руграмов» и «рутиктоков».

— Локализация западных компаний. Переносы .ru-сайтов в российский

интернет, создания сайтов-копий.

5. Неравномерное падение экономики.

В этом кризисе отрасли экономики России падают неравномерно. Системный кризис, обусловленный системными причинами есть, например, в авиаперевозках в России, автобизнесе, частично — в банках. Очень серьезный кризис в рекламе.

Строительство, автомобильная логистика, фармацевтика, традиционно,

онлайн-ритейл — на подъеме.

Рассмотрим, веб-продакшн. Там развивается кризис второго порядка, не системный, вызванный кризисом у клиентов.

Говорят о падении отрасли на 30%. Соответственно, у кого-то из нас все хорошо, поскольку клиенты не уходят, не останавливают, не сокращают. А у кого-то — все плохо.

Что в «ДАЛЕЕ» делали для преодоления кризиса

— Усилены многие направления — много новых сильных исполнителей, новый

директор по производству, усилены продажи и PR.

— Была проведена «гигиеническая» оптимизация штата, внеурочно

проведен анализ эффективности, уволены 3–5 человек.

— В январе 2022 — 160 сотрудников, в сентябре — почти 200.

— Минимизация простоев.

— Очень тщательный учет ч/ч.

— Больше госсектора.

— Вместо западных представительств — российские компании и представительства китайских компаний (Haier, Geely, AliExpress).

— Больше среднего бизнеса.

Запись выступления

Спикер: Павел Красавцев, руководитель IBrush

Небольшим компаниям сейчас надо следить за продажами и за тем, что в компании происходит с точки зрения финансового учета и аналитики.

У нас все четко фиксируется. Но в какой-то момент мы столкнулись с тем, что выручка растет, а прибыль — нет. Причем иногда она может даже уменьшаться в абсолютных показателях. Нам хватало денег, мы начали покупать в офис удобные и красивые вещи, обставлять его, платить сотрудникам хорошие зарплаты, то есть были серьезные гиперрасходы. И до 24 февраля меня все устраивало. Но после этой даты я понял, что должен накопить больше денег и сформировать мощную подушку безопасности. А для этого надо было что-то менять.

Итак, что мы сделали в марте:

В итоге менеджеры стали чуть-чуть партнерами. Юниты должны скидывать часть прибыли в общий фонд. Это должно быть не меньше обязательной суммы, а если будет больше — мы готовы делиться. Все HR стали HRBP и получили возможность влиять на сотрудников.

В итоге мы получили х3 по прибыли, но чего-то не хватало. Со всей верхнеуровневой аналитикой по актам, по кассе, по начислениям мы не можем зачастую посмотреть, что происходит в течение дня. А по результатам, которые мы видим в конце месяца, уже, как правило, изменить ничего нельзя. Теперь я получаю ежедневные отчеты, сколько мы потратили и заработали за день.

В итоге мы смогли переломить ситуацию с прибылью. А переход на удаленку позволил нанять более сильных специалистов из других городов.

Запись выступления

Спикер: Сергей Полуэктов, директор MediaSoft

Мы рассматриваем кризис как более широкое понятие, связанное не только с макроэкономическими показателями, но и с событиями, происходящими в компании в разное время. Это могут быть болезни сотрудников, выход партнера или уход топового клиента и т. д. Наша стратегия — жертвуем скоростью роста в пользу стабильности.

Мы можем выделить следующие антикризисные направления.

ПОКАЗАТЕЛЬ 1. Процент по клиентам

Выручка топ-5 клиентов MediaSoft в 2022-м:

+ 15,90%

+ 9,54%

+ 8,03%

+ 7,05%

+ 6,84%

Три года боролись с 25% на одном клиенте.

Два года боролись с 40% суммарно на двух клиентах. Это не значит, что мы уменьшали долю этого клиента. Нет, мы развивали других заказчиков и наращивали их доли.

ПОКАЗАТЕЛЬ 2. Доля по технологиям

Что продает MediaSoft в 2022-м:

+ Java 20,2%

+ React/Angular 19,0%

+ PHP/Python/GO 17,8%

+ Тестирование/аналитика 13,8%

+ Mobile 12,7%

Три года боролись с 70% PHP.

Например, доля мобильной разработки в России сейчас упала. Если бы у нас мобайл занимал 70 процентов, наверное, нам бы было больно.

ПОКАЗАТЕЛЬ 3. Люди vs проекты (аутсорсинг/аутстаффинг)

Что продает MediaSoft в 2022-м:

+ Продаем людей с менеджментом клиента 78%

+ Продаем проекты с нашим менеджментом или консалтингом 22%

Постоянно боремся, чтобы 1-й пункт не превышал 80%.

ПОКАЗАТЕЛЬ 4. География офисов

Где ведет деятельность MediaSoft в 2022-м:

+ Ульяновск — 69,8%

+ Санкт-Петербург — 15,4%

+ Самара — 5,9%

+ Субподряд — 8,8%

В 2019 году начали работать над выносом разработки из Ульяновска, чтобы ситуация в регионе не влияла на компанию.

ПОКАЗАТЕЛЬ 5. Рынки сбыта

+ Рынок РФ — 98,6%

+ Международный рынок — 1,4%

План — увеличивать долю проектов международного рынка.

ПОКАЗАТЕЛЬ 6. Отрасли клиентов

+ Ритейл — 26%

+ ИТ и сервисы — 23%

+ Банки — 9%

+ Медицина и здравоохранение — 7%

+ Киберспорт — 4%

+ Государство — 4%

Важный антикризисный пункт — диверсификация, но ею важно не увлекаться:

+ Прибыль и рост в большинстве случаев важнее

+ Диверсифицируемся в своей предметной области

+ Не занимаемся диверсификацией ради диверсификации

+ Риск-менеджмент можно нарушать ради локальных целей

+ Диверсификация — стратегия на длинную дистанцию

Запись выступления

Спикер: Виктор Рындин, руководитель Wemakefab

Я расскажу, какие шаги мы предпринимали для того, чтобы не только не развалиться в кризис, но и сделать попытки к росту.

Буду говорить сегодня о трех точках опоры, которые необходимы для любого digital-продакшна в кризис.

1. Деньги на рекламу, консалтинг и подушку безопасности

Эталон: 3–6 месячных оборота и диверсификация портфеля клиентов.

Реальность: хотя бы 2 месячных оборота и больше одного флагманского заказчика.

2. Качественная упаковка сайта, кейсов, социальных сетей

Эталон: регулярное и вдумчивое выстраивание PR-процессов и маркетинга.

Реальность: хотя бы делать «санитарный минимум» и не откладывать задачи

на никогда.

3. Сильное производство: разработчики, дизайнеры и менеджеры

Эталон: развитый HR-бренд, обучение, грейдирование и рост команды.

Реальность: хотя бы не растерять тех, кто есть, и дать им возможности для развития.

А теперь поподробнее об этом тревожном рюкзачке и о том, как мы его собирали шаг за шагом. Это опыт нашей компании, но после общения с фаундерами могу сказать, что слухи об уникальности опыта каждого агентства во многом преувеличены. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, похожи, просто встречаются они в разной хронологии и решают их люди по-разному.

В первый наш кризис в 2020 году мы были закрыты, мы не хотели образовываться, игнорировали комьюнити, думали, что главное — хорошо работать, и тогда слава, заказчики и деньги придут. Это была одна из первых критических ошибок. Мы были бутиковым агентством, которое работало только по сарафанному радио. Сейчас у нас есть системный маркетинг и PR. И когда я в кулуарах общаюсь с другими фаундерами агентств и они говорят: «Да у меня все заказчики по сарафанке!» — я понимаю, что это не преимущество, а недоработка, потому что у них другие каналы по лидогенерации не работают или работают плохо. И точкой роста для нас на тот момент стало повышение уровня образования через посещение конференций, просмотр мастер-классов — например, от Андрея Терехова, Алексея Раменского и др., изучение образовательного контента в интернете, включая записи конференций.

Сколько нам на тот момент нужно было денег для того, чтобы начать экспериментировать с гипотезами, с маркетингом? Я посчитал и пришел к выводу, что если вы небольшой продакшн или фрилансер-дизайнер со своей командой, вы должны научиться зарабатывать дополнительно 300–500 тысяч рублей ежемесячно и тратить их на рекламу, PR, консалтинг, наём нового человека и т. д. Это минимальная сумма, с которой можно начать двигаться к своему развитию.

Второй шаг — разработка уникального позиционирования и упаковка бизнеса.

Мы не понимали, куда мы идем, куда придем через 3–5 лет. То, что мы делали, было не клево, и этим невозможно было похвастаться. Наш старый сайт выглядел шаблонным, его стыдно было показывать. При том что это была уникальная разработка. Мы поняли, что эту проблему необходимо решать, если мы хотим добиться дальнейшего роста. Мы пригласили лучшего специалиста на рынке, который помог небольшие смыслы, какие у нас были на тот момент, красиво упаковать. В 2020 году мы сделали новый сайт. Но все это была красивая упаковка, без четкого позиционирования. И мы начали двигаться в этом направлении.

Наши варианты в хронологическом порядке:

— Агентство комплексного интернет-маркетинга

— Диджитал-агентство полного цикла

— Сайты с фестивальным уровнем дизайна, учитывающие требования SEO

— Корпоративные сайты с фестивальным уровнем дизайна

— Программируем, дизайним, продвигаем

— Дизайн и разработка онлайн-сервисов, сайтов и ERP-систем

Важно, что каждый раз, когда мы меняли позиционирование, к нам приходили новые клиенты на это позиционирование. И приходили клиенты, которые что-то новое добавляли в позиционирование. То есть это постоянное движение и изменение.

Третий шаг — мы начали ездить по конференциям, рассказывать о нас и знакомиться с комьюнити, сравнивать себя и получать обратную связь от рынка.

Четвертый шаг — обуздать PR-активность. Мы наняли редактора с техническим бэкграундом, который стал хорошим PR-специалистом и смог полностью закрыть наши потребности в трансляции нашего позиционирования на рынок. Сейчас у нас есть полноценный PR-отдел, в который входят он, копирайтер, корректор, дизайнеры. Все эти люди активно каждый день работают над тем, чтобы нас узнавали среди партнеров, среди клиентов. И я не понимаю, как во многих агентствах с этим справляется один человек. Мы очень много производим контента.

Пятый шаг — рейтинги и реклама в них. Мы купили строчку в рейтингах. Для небольшого или начинающего агентства это работающий инструмент, потому что заказчики часто не разбираются, что это дополнительная строчка. Они воспринимают вас как топового игрока на рынке.

Следующий шаг — изменение и улучшение рабочих процессов.

Кризис — это время, которое заставляет всех шевелится и открывает новые возможности. Мы начинаем тратить больше денег на рекламу, PR, маркетинг. Да, мы теряем в рентабельности, но мы верим, что эти деньги вернутся в будущем и помогут нам вырасти.

Спикер: Алексей Пушкарев, директор производства AWG

После событий февраля мы столкнулись с проблемами: сильно сократилось количество систем, доступных для интеграции. При этом выросли требования к скорости внедрений и длительности проектов.

Что мы внедрили

Процессы. Технические карты (инструкции, как готовить ту или иную систему, и как ее внедрять) мы перевели из формата текста в графику. Отрисовали систему, отрисовали API-методы и связь с бизнес-процессами и бизнес-ценностью.

Инструменты. Для ускорения разработки мы внедрили No code платформу Apahe Nifi. Она стабильна и сделана на корпоративном технологическом стеке. Но специфика в том, что этой технологии надо учиться.

Люди. Внедрение Apache NiFi позволило передать часть работы разработчиков аналитикам.

И если раньше проект, который затрагивал большое количество систем, мог занять 4–6 месяцев, теперь занимает 2–3.

Спикер: Олег Громов, основатель и генеральный директор компании Extyl

Гибридная разработка — это готовая работа, которую можно передать, остальную часть переделать под заказчика. Чаще всего это касается темы импортозамещения или когда необходимо проверить MVP. При этом важно понимать востребованность таких решений у клиентов.

Кейс 1. Механизмы геймификации: игровые валюты, бейджи, бизнес-процессы онбординга. Важно сделать решение хорошо отделяемым, когда его можно взять с одного портала и относительно легко записать на другой.

Кейс 2. Платформа для закупок или маркетплейс. Мы поняли, что нашу платформу можно внедрять в каждую отрасль персонально с определенными доработками. И теперь предлагаем такое решение как самостоятельный продукт.

При этом, чтобы одну и ту же гибридную разработку можно было внедрять разным клиентам и с юридической стороны проблем не возникало, в договоре необходимо передавать заказчику неисключительные права на код.

Гибридная разработка имеет ряд плюсов: она активно работает на пресейл, а также значительно экономит время разработки, позволяя в отдельных случаях получать сверхприбыль.

Важно также понимать, что гибридная разработка не подходит для стартапа, а также в том случае, когда нужна глубокая кастомизация, тут проще сделать продукт «с нуля».

Спикер: Дмитрий Россихин, директор RDN Group

Цель управленческого учета включает в себя принятие решений, контроль за их исполнением и финансовую мотивацию персонала. Мы считаем, что компаниям в первую очередь необходимо автоматизировать свой финансовый управленческий учет. Специфика нашего пути в том, что мы шли от 1С по принципу двойной записи в бухгалтерском учете.

Мы осуществляем двойную запись для финансового управленческого учета: топ-менеджемент смотрит данные в 1С, руководители направлений и модулей — в Битрикс24. Мы убеждены, что всегда необходимо знать ликвидационную стоимость компании: что будет, если распродать активы по балансовой стоимости и расплатиться по текущим обязательствам.

Еще один вопрос — затраты на производство это актив или пассив? Мы работаем в основном по ретейнеру. Мы считаем, что если заказчик предоставил подписанную спецификацию заказа, то это актив. В противном случае это пассив.

Менеджеры проектов используют оперативный учет, в Битриксе мы делаем декомпозицию по каждой задаче. Большинство непроизводственных затрат распределяем пропорционально производственным.

Что касается видов мотиваций: руководители юнитов получают ее от условно чистой прибыли, руководители проектов и аккаунты — от маржинальной прибыли.

Мы убеждены, что все надо считать. Можно это делать как мы, в таблицах. Самое важное — дать персоналу игру и прозрачные правила, а для этого нужна автоматизация. Необходимо досконально понимать структуру своей себестоимости, тогда получится прогнозировать развитие своего бизнеса.

Спикер: Виталий Сивков, PR-директор GARPIX

Задача адекватно оценить способности и грейд специалиста возникает не только при приеме на работу. При выводе команды на аутстаф-проекты, при участии в коммерческих и государственных тендерах по заказной разработке, для определения требований к знаниям выпускников по стекам технологий проблема отсутствия единой системы грейдирования встает особенно остро.

Сейчас для описания квалификации приходится проводить много дополнительной работы:

— Предоставлять кейсы и примеры кода

— Красиво расписывать реальный опыт

— Готовить кандидатов по вопросам предыдущих интервью

— Формировать самостоятельно матрицу компетенций

Попытки унификации системы грейдов IT-специалистов ведутся давно.

У таких мировых гигантов, как FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google), есть четкие стандарты и прописанные «технические требования», у Cisco отлично оформлен процесс сертификации уровней.

В нашей стране попытки разработать подобную систему предпринимали 1С, ARDA, SoftLine, e-legion, Akvelon (до ухода из страны), Минтруда РФ и др.

Пожалуй, только у 1C отлично получилось сделать профстандарты, написали десятки желтых талмудов для каждого уровня и направления. Начальный уровень "профессионал" может квалифицировать любой официальный франчайзи 1С. Уровни "Специалист" и "Эксперт" только в 1С центрах в МСК. Экзамен принимает комиссия оффлайн.

Но по факту единая система грейдирования в остальных направлениях нашего IT-рынка так и не сформировалась. Самая большая проблема —мы, IT-компании, не можем договориться между собой по квалификации специалистов ввиду разного представления требований.

Для решения задачи унификации стандартов был создан консорциум PRO-2022, в рамках которого происходит согласование позиций: https://dev-standards.ru/

Участники консорциума «PRO-2022» (рабочее название) готовы самостоятельно разработать, провести согласование и имплементировать в своей деятельности стандарты оценки квалификации соискателей на должности IT-специалистов.

Отраслевой профстандарт включает принятые сообществом компаний-разработчиков:

— Характеристики квалификации по должностям и уровням

— Критерии оценки квалификации по характеристикам

— Средства оценки квалификации

— Процедуры оценки квалификации

На данный момент к объединению присоединились следующие компании: Decart IT-production, Spectr, Webest, Garpix, «Кодеры», Wemakefab, CosySoft, Coding Team.

Фото: Михаил Солунин