4 принципа эффективного взаимодействия с командой

Принципам и методам построения эффективных IT-команд посвящено достаточно много литературы. Именно в IT вопрос грамотного планирования и организации работы специалистов является ключевым. Стоимость времени основных сотрудников очень велика. Неэффективное его использование = потери для компании и неконкурентная цена проекта для заказчика.

Поэтому я тоже хотел бы поделиться своими советами по построению эффективной командной работы. Они основаны не столько на литературе, сколько на моем личном опыте менеджмента проектов.

Это просто must have во всех случаях, кроме внутренних проектов, которые вы делаете с проверенными специалистами. При таком исключении допустима работа «на доверии» и/или неограниченные сроки на задачу.

Во всех остальных случаях, и особенно когда работа ведется над проектом для заказчика, задачи нужно осмечивать предварительно.

Не стоит сотрудничать со специалистами, которые систематически нарушают заранее установленные сроки. Это значит, что он и дальше продолжит задерживать команду и срывать дедлайны сдачи проектов. Конечно, бывают и случаи, когда сотрудник ценный, просто слишком самонадеянно оценивает сроки на выполнение. В таких случаях нужно находить индивидуальный подход, особенно если специалист действительно квалифицированный. Например, можно увеличивать буферы к тому времени, которое называет исполнитель. Даже если он в очередной раз ошибется, это не повлияет на работу команды.

Есть и обратная сторона — раздувание необходимого на работу времени. Исполнители, к сожалению, заинтересованы в том, чтобы назвать больший объем часов на задачу. В таком случае они могут быстро ее решить, а остаток времени потратить на свое усмотрение. И если вы как менеджер проекта не контролируете то время, которое вам называют, будьте уверены, что очень скоро часы будут необоснованно раздуваться. С этой проблемой можно бороться двумя способами:

Предварительное осмечивание задач имеет ряд недостатков и особенностей, но это наиболее эффективный метод взаимодействия со специалистами. Если оплачивать работу по факту ее выполнения, оплачивая затраченные часы, это невыгодный для компании подход. Рано или поздно, сроки начнут раздуваться, а это приводит к более высоким затратам на разработку.

Личные близкие отношения с сотрудниками — недооцененное оружие любого руководителя. Многие директоры наоборот избегают близких личных отношений, считая, что это ставит под угрозу субординацию и рабочее взаимодействие.

Я к таким управленцам не отношусь. Я считаю, что сотруднику сложнее подвести, сложнее перестать поднимать трубку посреди проекта, когда вы знакомы лично.

Более того, общаясь с работником напрямую и неформально, проще увидеть перемены в его настроении и его личные проблемы, мешающие эффективной работы.

И этим тоже нельзя пренебрегать, несчастливый сотрудник работает хуже. Это реальность, а не просто цитата из книжек по менеджменту. Если сотрудника что-то беспокоит, он будет постоянно отвлекаться, допускать ошибки и задерживать реализацию проекта.

Поэтому хороший менеджер должен внимательно следить за ментальной готовностью сотрудников, замечая резкие перемены в настроении и потенциальные проблемы эффективности.

Очень важно создать в команде доверительную и открытую атмосферу. Такую, чтобы каждый член команды мог выдвигать свои предложения, без страха получить негативную реакцию. Это важно, чтобы постоянно получать обратную связь и экспертную оценку от специалистов, которые непосредственно погружены в выполнение конкретной задачи.

Например, если программист занимается реализацией утвержденного в проектной документации функционала, то он лучше других видит недостатки проекта. Он может предложить доработки и изменения, которые пойдут на пользу разрабатываемому продукту.

Если в команде нет доверительной атмосферы, специалист просто выполнит поставленное техническое задание, не внося свои предложения. От этого проигрывают все:

А все из-за того, что в команде не выстроена практика проявления инициативы.

Эффективность команды всегда начинается с руководителя. Менеджер проектов должен обладать высоким уровнем технической грамотности. Управленец должен не только общаться с исполнителями на одном языке, но и подсказывать конкретные решения, а также иметь возможность проверить выполненную работу.

Высокий уровень технической грамотности менеджера проектов также дает и другие преимущества.

Также это позволяет руководителю точнее оценивать время на реализацию проекта и отдельных его частей, включать лучшие решения в проектную документацию.

Эти простые принципы позволят вам развиваться как менеджеру проектов, а также выстроить вокруг себя эффективную и результативную команду.

Источник — Курс «Как стать классным менеджером проектов и не ох..еть»

Ссылка на курс для жителей России