MBO и OKR: какая система постановки целей подходит вашей компании?

В сфере управления эффективностью часто возникает путаница, когда компании решают, внедрять ли управление по целям (MBO) или по целям и ключевым результатам (OKR). Обе системы направлены на согласование индивидуальных усилий с целями компании. Тем не менее, они значительно различаются по своему подходу, гибкости и прозрачности.

Понимание этих различий поможет принять обоснованное решение о том, какая система лучше всего соответствует потребностям организации.

Про то, что такое OKR, мы писали в статье «OKR: что это и как помогает вашей компании».

Цель этой публикации – познакомиться с системой MBO и ее отличиями от OKR.

Что такое MBO

MBO (Management by Objectives) - управление по целям. Подход к управлению эффективностью, при котором менеджеры и сотрудники работают вместе, чтобы устанавливать, контролировать и достигать конкретных целей в течение определенного периода времени. Эта система постановки целей предназначена для повышения эффективности работы компании путем согласования индивидуальных результатов с общими стратегическими целями компании.

История MBO

MBO был впервые представлен Питером Друкером в его книге 1954 года «Практика менеджмента». Друкер разработал концепцию как способ повышения эффективности управления и согласования целей компании с результатами работы сотрудников.

При помощи MBO Друкер стремился решить такие проблемы, как

Когда в 1950-х годах Питер Друкер представил управление по целям (MBO), это была революционная концепция. Однако со временем внедрение MBO часто расходилось с первоначальным видением и замыслом Друкера.

Компании стали чрезмерно сосредотачиваться на достижении конкретных целей, иногда в ущерб качеству и долгосрочным целям. Это привело к культуре, в которой средства оправдывались целями, подрывая целостный подход, который предвидел Друкер.

MBO часто внедрялся жестко, сверху вниз. Такая ригидность затрудняет адаптацию организаций к изменяющимся рыночным условиям и внутренней динамике, что приводит к стагнации и неэффективности.

Регулярной обратной связью о производительности, критически важным компонентом MBO, часто пренебрегали. Без постоянного мониторинга и обратной связи сотрудники не были должным образом ориентированы или мотивированы на достижение своих целей.

MBO и OKRВ начале 1970-х годов Энди Гроув, занимавший в то время руководящий пост в компании Intel, столкнулся с быстро меняющейся и конкурентной средой. Intel, молодая на тот момент компания, нуждалась в структурированном подходе для управления своими амбициозными целями и согласования усилий растущего персонала. Гроув обратился к системе управление по целям (MBO).

Intel внедрила управление по целям для установления годовых целей для отделов и отдельных сотрудников, создав структурированный подход к управлению эффективностью. Однако по мере развития технологической отрасли стала очевидной необходимость в более динамичной и гибкой системе.

Энди Гроув, всегда искавший способы улучшить методы управления, начал замечать ограничения MBO. Жесткий, ежегодный процесс постановки целей не поспевал за быстро меняющейся технологической индустрией. Это осознание заставило Гроува внести инновации в существующую систему управления по целям, в результате чего были разработаны цели и ключевые результаты (OKR).

Переход к OKR

В отличие от годовых целей MBO, OKR устанавливались и пересматривались ежеквартально, что обеспечивало большую гибкость и позволяло быстро вносить коррективы.

OKR были открыты, каждый в организации мог видеть цели всех, что способствовало прозрачности и согласованности на всех уровнях.

Каждая цель сопровождалась конкретными, измеримыми ключевыми результатами, что позволяло отслеживать реализацию амбициозных задач и точно отслеживать прогресс.

OKR способствовали применению подхода «снизу-вверх» при постановке целей, давая сотрудникам возможность внести свой вклад в достижение стратегических стремлений организации.

Различия между MBO и OKR

OKR появилась на базе MBO и у них много общего. Тем не менее, у этих систем имеются существенные отличия.

MBO: цели обычно устанавливаются ежегодно, что может привести к жесткости и неспособности реагировать на изменение обстоятельств.

OKR: цели устанавливаются и пересматриваются ежеквартально, что обеспечивает большую гибкость и адаптивность.

MBO: цели часто носят закрытый характер и обсуждаются только между руководителями и сотрудниками в командах. Это может привести к возникновению изолированности и ограничению сотрудничества.

OKR: цели публичны и прозрачны, что способствует согласованию и коллективным усилиям в компании.

MBO: обычно фокусируется на достижимых, не склонных к риску целях, часто напрямую связанных с вознаграждением, что может препятствовать инновациям.

OKR: поощряет амбициозные цели, которые не связаны напрямую с вознаграждением, способствуя развитию культуры инноваций и расчетливого принятия риска.

MBO: часто использует подход «сверху вниз», когда цели устанавливает руководство.

OKR: подчеркивает подход «снизу-вверх», когда команды и сотрудники устанавливают свои собственные цели в соответствии с целями компании.

Заключение

Как можно убедиться, OKR сохранил основополагающие принципы MBO, такие, как согласование целей и измеримость, но привнес большую гибкость, прозрачность и амбициозность. В современном быстро меняющемся мире это нововведение не только устраняет недостатки MBO, но и создает надежную систему, способную идти в ногу с динамичной природой современных отраслей.

Стоит отметить, что MBO отлично подходит для реализации целей “run”, обеспечения стабильности и линейного роста бизнеса. В то время, как OKR направлена на управление стратегическими изменениями в компании.

Оцените ваши стратегические цели и текущее положение дел в компании. Не забудьте, что нужно учесть внешние и внутренние факторы влияния на бизнес. Какая из система будет более адекватна для вашей организации?