Почему не работает лидогенерация: разбор на примере стоматологического бизнеса

Порой лидогенерация не приносит желаемых результатов и не создает поток новых клиентов. В итоге деньги, затраченные на привлечение, сливаются в никуда. На примере стоматологии рассматриваем причины такого явления и рассказываем, как это исправить.

Об авторе: Меня зовут Максим Казымов, маркетолог, автор нескольких статей о маркетинге и продажах в стоматологии. В медицинской сфере более 5 лет. За это время успел поработать интернет-маркетологом, руководителем отдела маркетинга и управляющим клиникой. Принимал участие в двух стартапах по запуску стоматологии, а также настраивал две рекламные кампании в Калифорнии, США. В итоге накопился большой опыт, которым и хотел бы поделиться с вами.

Не задумывались ли вы, почему при схожих первоначальных условиях, одни стартапы в стоматологии выстреливают и начинают хорошо зарабатывать спустя полгода-год, а другие балансируют на грани выживания даже через несколько лет существования?

Казалось бы, в стоматологической клинике отличный ремонт, опытные врачи, более-менее рыночные цены. Тем не менее, пациентов мало, стоматологические кресла не загружены даже наполовину, средний чек и процент возврата новых пациентов низкий. Обращение к рекламным агентствам, специализирующихся на лидогенерации (привлечение новых пациентов) в медицине, заканчивается нецелевыми заявками, либо бОльшая часть пациентов не доходят до клиники.

Итак, почему же не работает лидогенерация в стоматологии?

Определение целевой аудитории (ЦА), под которую настраивается рекламная кампания, является ключевым при запуске лидогенерации. ЦА состоит из сегментов, а для каждого сегмента необходимо понимать:

Реклама на разные сегменты настраивается по-разному. Для этого на сайте создаются отдельные посадочные страницы, через которые доносятся преимущества, важные определённому сегменту.

Нередко стоматологии хотят работать исключительно с VIP аудиторией и бизнес-сегментом, не имея для этого ресурсов, высокого уровня сервиса, новейшего оборудования, опытных специалистов. Есть небольшие клиники, пытающиеся продвигать через один малостраничный сайт-визитку широкий спектр услуг: детскую стоматологию, пациентов пожилого возраста (протезирование), имплантацию, ортодонтию, челюстно-лицевые травмы, ДМС и т.д. Реклама подобных решений обходится неоправданно дорого. Такой подход снижает конверсию и не позволяет выстраивать эффективную систему лояльности.

Наличие уникального торгового предложения (УТП) для каждого сегмента целевой аудитории является одним из важных требований при запуске лидогенерации. УТП используется на сайте, в рекламных сообщениях, контенте. Согласно Р. Ривзу, который ввел в маркетинг понятие УТП, оно должно отвечать трем принципам:

Не стоит пытаться позиционировать клинику, состоящую из 2-4 кресел как эксперта в нескольких областях в рамках одного УТП: ортодонтия, хирургия, ортопедия, челюстно-лицевые операции, гнатология и т.д.

Отсутствие УТП неизменно ведёт к удорожанию целевого клиента, снижению качества лидогенерации и может стать одной из основных причин слива рекламного бюджета. Без УТП клиника теряется среди других стоматологий, расположенный поблизости. Пациент не понимает, почему он должен выбрать именно вашу клинику, особенно если цена выше, чем в клинике по соседству, нет кейсов до/после и мало отзывов. В то же время лояльный пациент готов переплачивать до 40% от среднерыночной цены, если он понимает значимость вашего предложения.

Многие стоматологические клиники, в том числе сетевые, не имеют эффективно внедренной и настроенной CRM системы (например: AmoCRM, Битрикс24, HubSpot и т.п.). Собственники бизнеса ошибочно полагают, что для работы клиники с пациентами достаточно МИС (Медицинская информационная система) для стоматологий: IDENT, StomPro, Medesk, iStom, Инфодент, 1С Стоматология и т.п. На самом деле эти программы лишь дополняют CRM и никак не могут её заменить. МИС не имеют полноценной воронки продаж, гибкой сегментации пациентов по статусам, интеграцию с рекламными кабинетами и сквозной аналитикой. С другой стороны, только CRM, изначально создававшиеся для продаж, не удовлетворяет потребности медицинских клиник. В CRM нет возможности создать расписание врачей и планировать загрузку стоматологических кресел, вести медицинскую карту пациента. На рис.1 представлено, как в АмoCRM выглядит фрагмент воронки продаж, которой нет в МИС.

На данный момент нет готового решения в формате единой системы, объединяющей в себя CRM и МИС. Некоторые клиники синхронизируют CRM и МИС через сторонние сервисы. По личным наблюдениям, наиболее продуктивно работает связка Битрикс24 + 1С Стоматология. Однако стоит быть готовым к тому, что интеграция двух программ требует значительных финансовых и временных затрат.

Многие управляющие не понимают, зачем клинике CRM (а также дополнительные траты за её использование), и ограничиваются внедрением только МИС. Они не осознают, что такой подход снижает эффективность лидогенерации, негативно отражается на конверсии и ведёт к финансовым потерям, т.к. в МИС нет всех возможностей работы с клиентской базой.

Недостаточно только купить доступ к CRM системе. Важно автоматизировать в ней бизнес-процессы: настроить воронку продаж, отчеты, оповещения, внедрить цепочку реанимирующих базу или подогревающих интерес email рассылок, сегментировать базу пациентов, исключить возможность удаления заявок, подключить IP-телефонию, установить формы для сбора заявок на сайт, рекламные кабинеты, чтобы заявки попадали напрямую в CRM, а все звонки фиксировались в карточке пациента.

Банальная экономия на сотруднике, который мог бы сосредоточиться исключительно на обработке входящего потока пациентов, приводит к негативным последствиям: увеличивает время ожидания пациентов, снижает сервис и влечет к упущенной финансовой выгоде. Администратору приходится крутиться как белка в колесе: встречать пришедшего пациента, принимать оплату за услуги, заполнять договор и согласие на обработку персональных данных. Такая загруженность не позволяет администратору качественно обрабатывать входящий поток пациентов по лидогенерации.

Небольшой колл-центр в штате, состоящий из хорошо подготовленных менеджеров по продажам, отлично знающих продвигаемые услуги, существенно повысит конверсию в продажу и полностью окупит себя, улучшая при этом сервис клиники. Помимо работы с входящим потоком первичных пациентов колл-центр должен поддерживать связь с уже существующими пациентами.

Если вы хотите, чтобы специалисты колл-центра завершали наибольшее количество звонков продажами, у них должен быть план проведения переговоров с пациентом – скрипт продаж. Отсутствие заранее продуманного схематического плана общения значительно снижает стабильность качества диалога с новыми пациентами. Сотрудник колл-центра, совершающий в день более 50 звонков, в нескольких разговорах обязательно забудет проинформировать об акции, услуге или дополнительном преимуществе клиники, всё это отразится на конверсии прихода пациентов в клинику или продажу. Специалист колл-центра не должен слово в слово монотонно зачитывать текст. Скрипт разговора состоит из ключевых, часто повторяющихся ситуаций и возражений в общении с пациентом. На Рис. 2 приведён пример скрипта, в котором отражены все возможные варианты диалога между сотрудником колл-центра и пациентом. Имея перед глазами такую пошаговую инструкцию, менеджер по продажам ведет звонок уверенно и не сбивается даже в конце рабочего дня.

Скрипт составляется руководителем отдела продаж совместно с маркетологом после изучения нескольких десятков уже состоявшихся разговоров (успешных и не успешных) с пациентами. Обязательно должны быть подготовлены ответы на типичные манипуляции и возражения пациентов: «дорого», «я подумаю» и т.п.

Мы не будем говорить общие фразы, что хорошему врачу реклама не нужна. Сильный бренд врача и большие многопрофильные клиники имеют отличия в продвижении и лидогенерации, поэтому в этой статье мы не касаемся данной темы.

Типичная ситуация для стоматологии, когда врач с десятилетним опытом не имеет своей базы и стабильного потока пациентов. Врач считает, что пациентов ему должна поставлять клиника, а он только лечить и ничего более. Такой подход давно устарел. Коммерция в медицине стала привычным явлением и, если врач не может презентовать план лечения, обосновать его стоимость, сформулировать выгоды, поработать с возражениями, объяснить неочевидные взаимосвязи в лечении, то нарушается ключевой бизнес-процесс, поскольку врач для пациента имеет особый статус. Никакой менеджер по продажам не сможет повлиять на решение пациента больше, чем врач. Менеджер по продажам, администраторы и вся команда в целом помогают врачу, но окончательное впечатление о компетентности и доверии к клинике на пациента оказывает именно врач. Поэтому, если у врача не получается наладить контакт с пациентом, продавать – необходимо проводить тренинги, приглашать врачей-коучей и регулярно отслеживать конверсию эффективности по каждому врачу в отдельности.

Если в вашей клинике нет врачей, имеющих от природы способность располагать к себе людей, у вас есть четыре выхода:

1. Вкладываться в развитие коммуникативных навыков врача;

2. Нанять менеджера по продажам (координатора лечения) для работы совместно с врачом;

3. Научить продавать ассистента врача;

4. Смириться и терять пациентов и прибыль.

Найти и обучить специфике стоматологических услуг менеджера по продажам быстрее и проще (большой выбор на рынке труда), чем переучивать ассистента врача. Найм менеджеров по продажам даст возможность быстрее повысить конверсию и качество продаж, т.к. обучение врачей – длительный процесс.

Однако это не снимет потребность в постоянном повышении коммуникативных навыков врачей, поскольку это ключевые фигуры в воронке продаж. На первом этапе менеджер по продажам может совмещать обязанности специалиста колл-центра, но с увеличением потока пациентов это должен быть отдельный человек с грамотной речью и презентабельной внешности.

Не стоит навязывать первичному пациенту комплексный план лечения, который включает необязательные процедуры (с целью увеличения среднего чека). Лучше предоставить пациенту выбор и составить план лечения по программе максимум и программе минимум. Как показывает практика, у нового пациента ещё нет доверия и лояльности к врачу. Он может обратиться к другому специалисту, чтобы услышать ещё одно мнение. Обнаружив, что вы навязываете дополнительные услуги – скорее всего к вам не вернется и может оставить о вас негативный отзыв. Работайте с проблемой, с которой пришёл к вам пациент. Дополнительные услуги могут быть рекомендованы ненавязчиво, оставляя решение за пациентом, если это не угрожает его жизни.

Отсутствие мотивационной системы (внутренней и внешней) у линейных сотрудников и особенно у руководящего состава влечет к снижению результативности. Необходимо отказываться от подхода, предполагающего только окладную часть. Мотивационная часть должна включать несколько показателей, на которые сотрудник оказывает непосредственное влияние. Эффективнее всего, когда мотивация командная (% от суммарного дохода клиники или отдела) и персональная (количество заключенных договоров, % возврата пациентов, уровень удовлетворенности обслуживанием, конверсия звонок/приход в клинику и т.д.). Помимо мотивационной части необходимо предусмотреть депремирование за грубое нарушение установленных правил. При систематическом нарушении – расставаться с таким сотрудником. Удержанные при депремировании средства следует распределять не в бюджет клиники, а между другими сотрудниками отдела. Это поможет избежать впечатления, что компания экономит бюджет, а не следит за соблюдением бизнес-процессов.

Давно известный факт, что самое ценное в бизнесе – сотрудники, команда. Помимо материальной мотивации не стоит забывать про корпоративный дух, систему ценностей компании и уважительное отношение внутри коллектива. Понятный каждому сотруднику выстроенный свод внутренних правил повышает сервис, слаженность и результативность командной работы с ориентацией на пациента, качество и развитие компании. Если владелец стоматологии не продумал систему мотивации, допускает постоянные переработки, не вкладывается в обучение работников, не выплачивает в полном объёме отпускные и больничные, то всё это приводит к выгоранию, текучке кадров и снижению их эффективности, что в свою очередь отражается на сервисе, качестве услуг и доходе клиники в целом.

Нельзя начинать платное привлечение пациентов, пока не отработаны негативные отзывы в интернете, а также не сделан посев положительных, реальных отзывов. Для этого проверяются первые 2 страницы результатов поиска по вашим брендовым запросам на предмет выдачи негативных и позитивных отзывов. Если положительных отзывов недостаточно, клинике следует поощрять пациентов оставлять отзывы на Я.Картах. Лучше предоставить дополнительную выгоду реальному пациенту, чем платить за размещение отзывов PR-агентству. Тем более, заказные отзывы достаточно легко отличить от настоящих.

Ещё один нюанс: необходимо регулярно размещать кейсы лечения пациентов до/после, а также видеоотзывы пациентов. Не лишним будет привлечение лидеров мнений к нативной рекламе. Визит известной личности в вашу клинику повышает доверие целевой аудитории.

Не стоит забывать про обучающие видеотрансляции с врачами, ответы на часто задаваемые вопросы, общение с аудиторией через социальные сети, разбор сложных случаев, ведение блога врача, регулярную публикацию статей на сайте. С учетом последних событий особую популярность набирает телемедицина и дистанционные первичные консультации. Развитие бренда клинки, главного врача положительно влияет на привлечение новых пациентов, существенно повышает доверие к компании, а также снижает стоимость лидогенерации.

Как часто вы пытались обзванивать пациентов, чтобы получить от них обратную связь:

Есть ли на вашем сайте возможность написать напрямую руководителю клиники? Конфликт легче решить, когда он только зарождается, чем когда пациент пишет о вас негативные отзывы и идет жаловаться в надзорные органы. Проводится ли аналитика, через какое время администратор перезвонил по входящей заявке? Вовремя ли напомнил о предстоящем визите? Всё ли рассказал об интересующей пациента услуге?

Нет смысла нанимать отдельного сотрудника для контроля, анализа сервиса и качества предоставляемых услуг, особенно если у вас небольшая клиника. Эту задачу можно поручить коммерческому директору, руководителю отдела продаж или руководителю отдела маркетинга. Полученная от пациентов информация поможет выявить слабые места в бизнес-процессах и на раннем этапе принять меры для их устранения. Ни одно консалтинговое агентство не даст информацию о вашем бизнесе точнее, чем ваши клиенты.

Создание сайта и ведение социальных сетей - отдельная головная боль для ЛПР в стоматологической клинике. Владельцы понимают, что за социальными сетями и интернетом будущее, но как с ним взаимодействовать, остаётся для многих загадкой.

При создании сайта допускаются грубейшие ошибки, не позволяющие ни вывести сайт в топ 10 поисковой выдачи, ни разобраться даже в ценах, услугах и врачах. Зачастую сайт создается по принципу «красивый, современный дизайн». Крайне редко и далеко не в каждой клинике обращается внимание на:

Хорошо зарекомендовали себя квизы, размещенные на сайте. Небольшой квиз, состоящий из 5-7 вопросов, способен поднять конверсию сайта чуть ли не в два раза. Привлекать пациентов на страницу квиза можно и при ведении таргетированной рекламы в социальных сетях.

Что касается групп в социальных сетях, их ведение часто доверяется разным сотрудникам, которые выкладывают посты время от времени в хаотичном порядке. Из-за отсутствия контент-плана невозможно понять: что публикуется, с какой целью, как часто и на кого рассчитан выложенный пост. Ещё одна проблема такого подхода заключается в том, что с целью экономии сотрудники делают фотографии на телефон, не выдерживая фирменного стиля и пропорций изображения для каждой социальной сети. Экономия на дизайне, контент-менеджере и фотографе приводит к гораздо большим потерям клиники, чем кажется на первый взгляд.

Хорошо, если управляющий клиникой осознаёт необходимость ведения групп в социальных сетях и привлекает стороннее агентство или фриланс. Но, как показывает практика, данное решение не самое лучшее, так как внештатный автор постов, который параллельно ведёт несколько разных проектов, плохо знает специфику работы конкретной клиники и, не вникая в особенности, допускает элементарные ошибки. Поскольку привлеченный подрядчик не находится каждый день в клинике, у него нет возможности регулярно получать уникальные фотографии для постов. При таком подходе изображения берут из фотобанков, из-за чего теряется уникальность контента, узнаваемость клиники и врачей.

У владельца клиники может возникнуть вопрос: «На какие средства я буду содержать дополнительных сотрудников: контент менеджера, специалиста колл-центра, менеджера по продажам, руководителя отдела продаж?». Правильно выстроенные бизнес-процессы оптимизируют расходы на рекламу, снизят стоимость привлечения нового пациента, повысят лояльность существующих пациентов, загрузку и, как следствие, прибыль стоматологического кресла, например: с 600 000 руб. до 900 000 руб. в месяц (3500 руб. в час × 12 часов × 70% загрузки кресла × 30 дней = 882 000 руб. в месяц).

Бизнес-стратегия и маркетинговая стратегия компании должны быть ключевыми документами для собственника и руководящего состава. Это своего рода ориентиры, задающие вектор движения. В зависимости от уровня развития компании и выбранной ниши, из каждой стратегии вытекают разные цели, и, как следствие, разные задачи. Кроме стратегических целей в маркетинге необходимо выделить конкретные показатели, к которым мы стремимся: прибыль, доля рынка, рентабельность. Цели в компании должны формулироваться по модели S.M.A.R.T., т.е. быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными во времени. Постановка недостижимых целей – проблема многих компаний. Особенно это касается планов по привлечению новых пациентов.

Встречается ошибочное мнение среди управленцев, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла, так как все очень быстро меняется. К чему же приводит отсутствие стратегии в компании? Собственник клиники и управляющий, не имея четкого плана развития, плывут по течению, принимая половинчатые решения, рассчитывая получить хорошую прибыль, а потом решать, как завоевывать рынок. Без плана развития нет понимания:

В итоге, если в клинике появляется несколько амбициозных руководителей среднего звена со своим видением, получается, как в известной басне «Лебедь, рак и щука».

Ознакомившись с этой статьей, у управляющего может сложиться ошибочное мнение, что достаточно обратиться к агентству или нанять опытного маркетолога и 11 вышеизложенных проблем решены. Однако рекламному агентству, маркетологу невозможно реализовать большую часть перечисленных задач без инициативы и поддержки управляющего. Врачи и администраторы, например, не начнут использовать CRM в полном объеме без контроля свыше. Мотивация сотрудников, расширение штата, принятие решений с опорой на аналитику и цифры - в компетенции управляющего. Также, частая ошибка небольших стоматологий - когда позицию управляющего занимает главный врач клиники. Совмещение управленческих функций и приёма пациентов приводит к тому, что страдает административная работа, планирование, анализ, бизнес-процессы и мотивация сотрудников. Такая экономия на ТОП менеджере никак не повышает эффективность работы клиники и её доходы в целом.

Часто нанимая специалиста по маркетингу, управляющий стоматологической клиникой считает, что вопрос с привлечением пациентов закрыт: достаточно выделить бюджет на рекламу, и стоматологические кресла заполнятся пациентами. Владельцы клиники начинают вести речь о стоимости будущего лида, договора, конверсии, рекламных каналов, не имея базиса для начала лидогенерации, привлечения и удержания новых пациентов. Нередко маркетолог или агентство приводят качественные заявки, которые «сливаются» на этапе неквалифицированного общения с администратором или неудачной консультации врача. Управляющий клиники должен владеть вопросом, видеть проблему из 11 пунктов целостно прежде, чем начнёт привлекать агентства и строить свой отдел маркетинга.

Больше статей доступны по ссылке: