Оценка персонала: цели, задачи и методы

Меня зовут Максим Фридман и я являюсь управляющим партнёром консалтинговой компании Fridman&Fridman. Сегодня я хотел бы обсудить вопрос оценки персонала — рассказать о различных инструментах и методиках, которые существуют на сегодняшний день.

Ключевым активом любой компании являются люди. Именно человеческий ресурс (штат, персонал, сотрудники и так далее) непосредственно влияет на успех или неуспех бизнеса. Даже в тех отраслях, где, казалось бы, превалирует автоматизация и «человеческий фактор» сведён к минимуму, все равно, определяющую роль играют именно люди — основатель, CEO, менеджер по продажам или главный инженер.

В то же время, оценке именно «неодушевлённых» активов компаний чаще всего уделяется львиная доля внимания и ресурсов — будь то капитал, производственные средства или движимое и недвижимое имущество.

Но если оценка материальных и нематериальных активов компании более или менее понятна и даже регулируется различного рода законодательством и стандартами, то как обстоит дело с людьми? Правильна ли ситуация, при которой в каждой компании финансовый директор или главный бухгалтер могут с точностью до цента оценить текущее состояние неодушевлённых активов компании, а ценность сотрудников компании, как правило, остаётся неизученной?

Как управлять тем, что, казалось бы, нельзя измерить?

Именно для таких целей и существуют практики оценки персонала.

Оценка персонала — это набор методик, основной целью которых является устранение «серых зон» в отношении персонала, т.е. уменьшение той информации, которая бизнесу непонятна или вовсе неизвестна. Чем меньше степень незнания, тем лучше осуществляется процесс управления персоналом, и, как следствие, тем лучше показатели деятельности компании.

Оценка персонала — один из важнейших инструментов в работе подразделений, занимающихся человеческим ресурсом компании. Тот или иной метод оценки персонала, или комбинацию нескольких, HR-специалисты используют в рамках выполнения всех своих основных функций:

Подбор персонала на любую должность невозможен без предварительной оценки кандидатов. Даже самые простые и рядовые должности подразумевают минимальную квалификацию, и не проводя оценку уровня квалификации кандидатов на эти должности, невозможно обеспечить качественное закрытие вакансии.

Как работает человек — хорошо или плохо, и почему? Есть ли потенциал к развитию? Какие мероприятия со стороны HR-функции компании помогут этот потенциал раскрыть? Нужно ли повышать зарплату сотруднику? На все эти и многие другие вопросы нельзя ответить, не используя какой-либо из объективных методов оценки персонала. Как и в любом другом аспекте бизнеса, например - маркетинге, только объективная оценка, основанная на реальных данных, позволяет улучшать результаты.

В условиях рыночной экономики, в том числе и на рынке труда, назначить одну и ту же зарплату и «мотивационный пакет» всем сотрудникам, занимающим одинаковую должность — проблематично. Кто-то всегда будет работать хуже, а кто-то — лучше. Размер вознаграждений за проделанный труд должен зависеть как минимум от эффективности и результативности сотрудника, а при построении более сложных мотивационных схем, ещё и от компетенций и потенциала.

Компании, располагающие кадровым резервом (т.е. выделенным сегментом сотрудников, готовых к повышению и/или передвижению в нужный момент) всегда обладают преимуществом. Но как понять, кто именно из общего пула сотрудников удовлетворяет критериям кадрового резерва? Только правильно подобранный набор методик оценки персонала позволит ответить на этот вопрос.

Развитие бизнеса невозможно без развития персонала. Но как понять, какие качества, компетенции и квалификации следует развивать? Как составить план обучения для сотрудников, если текущее положение дел или вовсе неизвестно, или определяется на интуитивном уровне? Мероприятия по развитию и обучению персонала не будут иметь должной эффективности, если их проводить без предварительной (а лучше — регулярной) оценки.

Существует бесконечное множество методов оценки персонала; для того, чтобы лучше понять и сравнить эти методы, их можно поделить на две основные группы:

Количественные методы оценки — это инструменты измерения эффективности и результативности персонала. Например — планы продаж или нормативы по выполненным действиям. В целом, все количественные методы оценки можно отнести к общему термину KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Таким образом, KPI — это числовые показатели деятельности, предназначенные для измерения степени достижения целей и/или оптимальности выполнения служебных обязанностей. Помимо оценки персонала, KPI используются при формировании систем материальной мотивации сотрудников, а также для аналитики бизнес-процессов внутри компании.

К разработке KPI в компаниях привлекают как внутренние, так и внешние ресурсы. Внутренние — эксперты из штата компании, понимающие как суть работы сотрудников, так и цели этой работы (например — сотрудники кадровых служб, руководители профильных подразделений, старшие специалисты, а также сотрудники финансовых и бухгалтерских структур). Внешние ресурсы — консалтинговые компании и эксперты-консультанты, специализирующиеся на построение моделей и методов оценки эффективности сотрудников. Решение относительного того, кого именно привлекать к построению систем KPI — внутренние ресурсы или внешние, зависит от множества факторов, в т.ч. уровня квалификации сотрудников-экспертов компании, масштаба бизнеса, требований индустриальных стандартов и др.

Единых, общепринятых систем KPI, как таковых, не существует. В каждой компании, при необходимости, создаются свои планы, стандарты и регламенты. В некоторых случаях в расчет KPI закладывают один или два фактора; например — количество звонков клиентам, число проведенных встреч, продажи за определенный период). В других случаях, применяются более сложные формулы расчетов; например — то же самое количество звонков клиентов сопоставляют с количеством заключенных в итоге сделок, а продажи за период соотносят с сезонностью спроса и другими внешними факторами.

При построении систем KPI важны прозрачность, объективность и актуальность.

Прозрачность подразумевает, что сотрудники, на чью деятельность распространяется конкретные KPI, понимают, какие именно факторы заложены в формулы расчёта, и почему. Чтобы обеспечить разумную прозрачность систем KPI, на всех этапах их разработки важно вести диалог непосредственно с сотрудниками. При этом нет необходимости устраивать своего рода плебисцит, привлекая к обсуждению весь штат компании; вполне достаточным будет привлечение экспертов и/или экспертных групп.

Объективность обеспечивается реальностью заложенных в KPI факторов. Понятно, что собственники и руководство компаний всегда будут стремиться к максимизации отдачи от вложенных в бизнес и персонал ресурсов, т.е. ROI (англ. Return On Investment — возврат инвестиций). При этом, важно учитывать, что идеальных сотрудников и идеальных условий рынка никогда не существовало, не существует, и не будет существовать, а излишне-жесткие и неоправданные ожидания собственников и руководства, как правило, приводят не к стремительному успеху бизнеса, а к выгоранию сотрудников и последующим потерям бизнеса.

Актуальность KPI — условие, при котором как сами факторы, так и их соотношения/формулы адекватно отражают имеющуюся ситуацию как на рынке сбыта товаров или услуг компании, так и состояние рынка труда. Даже самая, казалось бы, совершенная и сложная формула KPI окажется бесполезной и проблемной, если в неё будут заложены устаревшие и потерявшие актуальности факторы. Чтобы этого избежать, необходимо регулярно пересматривать системы KPI, и анализировать их с точки зрения актуальных условий работы компании.

В использовании количественных методов оценки персонала есть как преимущества, так и недостатки, но в рамках этой статьи именно качественные методы оценки персонала будут изучены более подробно.

Качественные методы оценки персонала — это инструменты, сфокусированные на оценке личностных и поведенческих качеств сотрудников и кандидатов/соискателей.

Среди множества методик и способов, можно выделить несколько основных типов инструментов качественной оценки персонала:

Рассмотрим каждый из приведенных выше пунктов более подробно — посмотрим, что каждый из них из себя представляет, и в каких случаях применяется. Для более наглядного сравнения и анализа каждого из типов оценки персонала, мы дополнительно разберём каждый их них по пяти следующим критериям:

Пожалуй, самый простой для понимания большинства метод оценки персонала, т.к. каждый из нас хотя бы один раз был объектом интервью, а именно — проходил собеседование. Интервьюирование является наиболее часто-используемым способом оценки персонала, ведь для его проведения, казалось бы, требуется наименьшее количество ресурсов — назначить кого-то интервьюером, и провести собеседование с сотрудником или соискателем.

В ходе интервью у компании появляется возможность выявить способности и потенциал сотрудника, «познакомиться» с ним (оценить характер и особенности поведения), определить, насколько сотрудник вписывается в сложившуюся в компании корпоративную культуру, а также узнать о факторах мотивации человека — его целях и ценностях.

Области применения интервью в оценке персонала:

Основное преимущество использования интервью как метода оценки персонала — это невысокая прямая стоимость. Однако, при ближайшем рассмотрении, принимая во внимание то количество времени, которое тратит сотрудник компании на организацию, проведение и анализ интервью, оказывается, что затраты по времени достаточно велики: согласование времени интервью, проведение самого собеседование, а также последующий его анализ — всё это может занять несколько рабочих дней сотрудника кадровой службы (если, конечно, у компании нет специально-выделенного сотрудника для такого рода работы). Помимо этого, сам респондент потратит достаточно много времени на прохождение интервью, даже если собеседование проходит удалённо, при помощи видеоконференции.

Также, при проведении интервью крайне важен уровень подготовленности интервьюера. От этого зависит как сам процесс интервью (эффективность по времени — сколько качественной и полезной информации интервьюер способен «выжать» из каждой минуты разговора), так и результаты. Но, работа даже самого профессионального интервьюера, в любом случае, всегда будет иметь ту или иную степень субъективности.

Обработка и подача результатов интервью тоже чрезвычайно важна. Ведь всё то время, которое сотрудник компании потратил на его организацию и проведение, в конечном итоге мало что значит, если результаты интервью не могут быть качественно скомуницированны и переданы тем, кто участвует в процессе принятия кадровых решений.

Подводя итоги по использованию интервью для оценки персонала:

Кейс-метод (другое название — метод конкретных ситуаций) используется для того, чтобы понять, насколько хорошо сотрудник может решать конкретные задачи. В ходе проведения такого метода оценки, сотруднику предоставляется своего рода задание, кейс, смоделированный под конкретную должность или направление деятельности. Решая такую задачу, сотрудник демонстрирует свои профессиональные, аналитические, стратегические, и/или управленческие способности. Также, кейс-метод помогает раскрывать степень «нестандартности» мышления респондента, что зачастую может оказаться важным фактором при принятии кадрового решения.

Области применения кейс-метода в оценке персонала:

Для организации оценки персонала кейс-методом необходимы относительно небольшие прямые материальные затраты. В большинстве случаев это можно сделать имеющимися у любой компании внутренними ресурсами: собрать экспертную группу специалистов по каждой конкретной должности или направлению деятельности, и составить кейсы (задания) разной сложности. Но такого рода работа отнимет много времени у сотрудников. Также, при составлении кейсов необходимо участие не только высококвалифицированных специалистов, но и «методологическое вмешательство» кадровой службы — обеспечение понятности и логичности составляемых заданий, а также составление методологии оценки результатов. В конечном итоге кейсы должны не просто озадачить, но и выявить конкретные и понятные результаты, которые можно будет впоследствии использовать для принятия кадровых решений.

Ещё один нюанс работы с кейс-методом заключается в том, что для каждой должности или функции должны быть составлены свои, конкретные кейсы; для этого метода оценки персонала, скорее всего, не подойдут готовые решения, найденные в интернете или заимствованные у других компаний. Ведь в каждой компании специфика каждой должности будет разной, и, соответственно, использование готового, «типового», решения не принесёт желаемый результат.

Подводя итоги по использованию кейс-метода для оценки персонала:

Оценка персонала по компетенциями — это методика, в основе которой лежит предварительное составление перечня компетенций, необходимых для той или иной должности, или функции, и последующее тестирование сотрудников для сопоставления сформированным критериям.

Компетенции — это личностные способности сотрудников справляться с определенным уровнем рабочих задач. Например, компетенция “Командное взаимодействие” будет проявляться в способности сотрудника эффективно работать в команде, участвовать в обсуждениях и прочих этапах групповой работы; или, компетенция “мотивация к достижению” отображает стремление сотрудника в первую очередь ориентироваться на результат, при этом излишне не беспокоится о возможных ошибках или неудачах. От того, насколько хорошо сотрудник владеет профессиональными компетенциями, зависит качество его работы. Компетенции могут быть как специфическими для конкретной должности, так и общими, корпоративными, т.е. ключевыми для всех сотрудников компании.

Для проведения оценки по компетенциям сначала необходимо выявить те самые компетенции, которые больше остальных влияют на успешность сотрудников — для этого в компаниях проводятся обсуждения в составе экспертных групп, руководителей и специалистов кадровых служб. Выявление нужного перечня компетенций - ключевой фактор успешности последующей оценки. После утверждения списка оцениваемых компетенций, нужно составить методологию их оценки — это сложный и нюансный процесс, требующий высокой квалификации. Для этого, как правило, привлекаются внешние провайдеры — компании, специализирующиеся в оценке персонала, и проведении оценки по компетенциям, в частности. В крупных компаниях эту задачу может выполнять специальная группа сотрудников внутри кадровой службы. Для проведения оценки по компетенциям чаще всего используют специальные опросники, проходя которые, респонденты отвечают на вопросы, выявляющие уровень их владения компетенциями.

Области применения оценки по компетенциям в оценке персонала:

Оценка по компетенциям является одним из самых эффективных способов оценки персонала, но влечёт за собой большие издержки как по стоимости, так и по времени. Но, внедрив такую систему, компании непременно ощутят результат, т.к. принимаемые кадровые решения будут основаны на объективных и понятных данных.

Подводя итоги использования оценки персонала по компетенциям:

Тестирование, как метод оценки персонала, подразумевает использование различных тестов для оценки тех или иных качеств сотрудника или соискателя. Это могут быть как квалификационные/профессиональные тесты навыков и знаний, так и психологические тесты, выявляющие личностные качества человека. В некотором смысле тестирование схоже с кейс-методом, но ключевое отличие состоит в том, что при тестировании сотрудник или соискатель отвечает на задания теста, выбирая один из уже представленных ответов. Это снижает временные затраты на прохождение оценки, а также увеличивает скорость обработки результатов.

Психодиагностика, получаемая по результатам психологического тестирования, позволяет оценить сотрудника по конкретным личностным параметрам. Примеры таких параметров - экстраверсия/интроверсия, склонность к риску, прямолинейность/дипломатичность и т.д. В открытом доступе существует большое количество готовых тестирований, которые с относительной лёгкостью можно применить в практически любой компании, исходя из нужд кадровой службы и целей по развитию персонала.

Также, результаты тестирований позволяют определить вектор развития сотрудника — то есть подобрать оптимальный план развития и обучения.

Области применения тестирования в оценке персонала:

Тестирование — самый быстрый в применении метод оценки персонала. Взяв готовую методику, сотрудники кадровых служб не будут тратить своё рабочее время (и время коллег из экспертных групп и руководителей компании) на проработку методологии. Также, сами респонденты, проходящие тестирование, сведут временные затраты к минимуму; тем более, что такую оценку можно с лёгкостью проводить удалённо. Таким образом, время, потраченное на подготовку к принятию кадрового решения, становится минимальным — компания может быстро и гибко закрывать вакансии и совершать кадровые перестроения.

Другим преимуществом тестирования является его объективность — ведь методология тестов «слепа», и не имеет встроенных предвзятостей и предубеждений в отношении респондента; получаемые результаты не искажены личными представлениями тех, кто эти результаты обрабатывает.

Более того, результаты тестирований, как правило, могут быть легко переданы принимающим решения в компаниях — если отчёты не перегружены психологическими терминами, для расшифровки которых требуется специальное образование, то их без проблем можно передавать руководству компании.

Подводя итоги использования оценки персонала при помощи тестирования:

Оценка 360 градусов — процесс оценки, в котором принимают участие все те сотрудники компании, которые взаимодействуют с конкретным респондентом. В процессе участвуют коллеги, руководители, подчинённые, и работники смежных структур компании. Таким образом, собирая обратную связь по кругу (поэтому этот метод и называется «Оценка 360-градусов»), формируется максимально целостное представление о сотруднике.

Правильное проведение Оценки 360 даёт максимально полезную информацию о сотруднике, на основании которой можно принимать качественные кадровые и управленческие решения. Существенный минус методики: подойдёт только для действующих сотрудников, т.к. оценить нового для компании человека таким образом невозможно. Для проведения мероприятий в рамках Оценки 360 рекомендуется выделить отдельных сотрудников кадровых служб, которые будут заниматься исключительно этим проектом. Готовых решений для этого метода оценки не существует — то есть в каждой компании этот процесс нужно будет выстраивать с нуля.

Области применения Оценки 360-градусов в оценке персонала:

Для подготовки и проведения Оценки 360 требуется достаточно много времени. На составление методологии оценки (от кого будет собираться обратная связь, какие вопросы будут задаваться, какие параметры необходимо выявить в результате) у сотрудников кадровых служб может уйти несколько месяцев; на проведение самой оценки — т.е. сбор обратной связи от окружения сотрудника, самой собой, также уходит много времени. Далее, анализ и интерпретация результатов — тоже трудоёмкий и долгий процесс. Как правило, полный цикл проведения Оценки 360 занимает около года.

В ходе проведения Оценки 360 особенно важна квалификация тех, кто составляет опросники и проводит интервью для сбора обратной связи. Задаваемые сотрудникам вопросы должны быть экспертно подготовлены, чтобы обеспечить максимальную объективность получаемых результатов. К сожалению, зачастую компании пренебрегают этим этапом работы, и в итоге получают субъективные результаты. В таком случае, даже при относительной доступности результатов (руководитель с лёгкостью сможет воспринять полученный отчёт), качество принимаемых кадровых решений будет недостаточно высоким.

Подводя итоги использования Оценки 360:

Ассесмент-центр (или Центр Оценки) — это комплексный метод оценки персонала, включающий в себя несколько других способов оценки. В рамках ассесмент-центров могут проводиться интервью, кейсовые задания, тестирования, и другие способы оценки персонала. Таким образом, собирается наиболее полная характеристика сотрудников.

Часто в рамках Центров Оценки проводятся и моделирующие упражнения, в которых сотрудникам необходимо демонстрировать свои профессиональные и личностные качество. Моделирующие упражнения подразумевают наблюдение за объектами оценки группой экспертов. Экспертные группы могут формироваться как из действующих сотрудников компании, так и из внешних специалистов.

Важная часть проведения Центра Оценки — независимость результатов каждого из этапов. То есть, наблюдающие за респондентами в ходе интервью должны быть независимы от тех, кто проверяет кейсовые задания, или проводит моделирующие упражнения. Таким образом достигается максимальная объективность результатов, но повышается значимость правильного сопоставления и интерпретации всех результатов.

Области применения Ассесмент-центра в оценке персонала:

Ассесмент-центр включает в себя все достоинства каждого из компонентов оценки, но при этом является самым дорогостоящим из методов оценки персонала. Неоспоримое преимущество проведения Центра Оценки — это максимальная полнота получаемой информации о сотруднике; на основе таких данных можно принимать по-настоящему информированные и правильные кадровые решения.

Подводя итоги использования Ассесмент-центра:

Существует множество методов оценки персонала; каждый из них имеет как преимущества, так и недостатки. Осознанный выбор способа оценки персонала — залог успеха и эффективности принимаемых кадровых решений для любого бизнеса.