Почему обучение отдела продаж не дает результат

Обучение как панацея повсеместно применяется для роста продаж. Я часто видел и вижу как обучением затыкают любые дыры в отделах продаж, надеясь, что вот-вот сейчас проведем тренинг и все сразу измениться к лучшему. Но в 90% случаев тренинг либо не дает результата, либо результат кратковременный. В этой статье узнайте о 10 главных проблемах обучения в отделах продаж и как их избежать

Немного про "обучение" у взрослых вообще

Давайте начнем с того, что такое “обучение”, а именно в чем специфика обучения у взрослых. Ведь сотрудники (наемные работники) - это уже не дети. Кстати, проблемы обучения, воспитания и образования взрослого человека на протяжении всей его жизни изучает наука андрагогика. И глубокое понимание процесса обучения сотрудников отдела продаж с точки зрения обучения взрослых позволяет понять, почему же тренинги в отделе продаж не дают желаемых результатов

Подчеркну еще раз ключевое - процесс систематический и целенаправленный. Запомните. Через эти ключевые характеристики будем рассматривать почти все причины плохого обучения

В педагогике детей всегда присутствует учитель (педагог, наставник) и ученик. Мы все прекрасно знаем, каким образом построен процесс обучения в школе - мы получаем знания, в ВУЗе - уже специфические знания, а также умения и навыки. Структура такого обучения это “теория - практика - теория - практика”. К моменту взросления у нас уже есть сложившаяся картина мира, есть знания и стереотипы поведения в тех или иных ситуациях, в том числе рабочих

Взрослые усваивают знания иначе, чем подростки и дети. Их нельзя заставить учиться – они желают видеть соответствие предлагаемых знаний рабочим задачам или личным потребностям, и часто привносят в обучение собственный опыт и свои жизненные цели

Исходя из этого, обучение сотрудников отдела продаж должно строится на следующих принципах:

Теперь обозначим основные проблемы в обучении сотрудников отдела продаж. Это то, как сейчас организован и построен процесс обучения в большинстве компаний в России.

Ну что, начнем?! Уверен, в каких-то случаях вы узнаете себя

Проблема 1.

Обучение - это тренинги

Так повелось, что тренинг является превалирующей формой обучения и развития в корпоративном сегменте. С развитием популярности этого направления появилось множество центров, которые специализируются на обучении и выпуске тренинг-менеджеров, бизнес-тренеров. Ничего плохого в этом нет. Многие из них являются специалистами высокого уровня. Проблема скорее не в них, а в том запросе, который они получают от заказчика, т.е. от руководства компаний, от бизнеса

Зачастую задачу по обучению сотрудников отдела продаж ставят так:

Задача мягко говоря не точная, а грубо говоря - сформирована очень общими словами и не решает более точечных задач. От этого тренинг превращается в лекцию, в отработку универсальных и общих принципов продаж. Учат всех “под одну гребенку”. А между тем кого-то из менеджеров не нужно учить, ведь у него банально проблема, например, с мотивацией к работе или страх отказов. Здесь нужен не тренинг, а развивающая обратная связь или поддерживающие/поднимающие настрой встречи или мероприятия

Не только тренинг может быть формой обучения. Обучение может происходит и через:

Проблема 2.

Тренинги проводятся не системно

Большинством владельцев бизнеса и руководителями обучение воспринимается как средство “тушения пожара”. Когда уже и мотивация перестала работать, и контроль не помогает, и “кнут” не действует. Что же делать? А давайте проведем тренинг, может быть новые знания помогут менеджерам? Может быть им нужно напомнить о том, как правильно нужно работать с клиентами? Может быть это их как-то взбодрит? От этого обучение проводится время от времени, не системно, оно ограничено по времени

Проблема 3.

Нет плана обучения и развития сотрудников отдела продаж

Эта проблема напрямую связана с предыдущей. Обучение должно являться средством развития компетенций менеджеров отдела продаж, что напрямую сказывается на росте продаж, и, внимание (!) - не дает мгновенный значительный рост. Уровень всех сотрудников разный, он зависит от стажа работы в продажах вообще, опыта в продажах именно вашего продукта/услуги, мотивации к работе, наконец, типа личности и типа сотрудника. Именно поэтому менеджеры должны классифицироваться по стажу, опыту, мотивации, показателям эффективности и выполнению плана. Не на конкретного менеджера, а на класс, собирательный тип сотрудника с определенными показателями работы. Вот под этот тип сотрудника и прописывается план обучения и развития. План фиксируется в форме документа. Все привыкли к регламентам в отделе продаж, а до плана обучения руки редко у кого доходят. Сотрудник может со временем перейти из одного типа в другой, и тогда для него уже будет другой план обучения и развития

Проблема 4.

Не проводится посттренинговое сопровождение

Собственно по настоящему обучение у взрослых начинается с момента окончания самого тренинга. Во-первых, необходимо поддержать тот уровень знаний, который был получен на тренинге и перевести его в умение. Это значит, что если вы обучали работе с возражениями, то вам необходимо добиться применения знаний алгоритма работы с возражениями при каждом контакте менеджера с клиентами. Показав человеку технику плавания вы не добьетесь того, что он начнет самостоятельно плавать. Он начнет пробовать, у него начинает не получаться и он бросает это делать. Ваша задача следить, чтобы у него начало получаться. А для этого менеджер должен просто применять алгоритм - по бумажке, неумело, криво-косо, но применять! Умение складывается от большого числа повторений в различных ситуациях.

Далее, вторая стадия посттренинга - формирование навыка. Если рассматривать тот же пример с обучением работе с возражениями, то, научившись применять алгоритм, менеджер через 21 день начинает это делать неосознанно, без постоянного контроля, на автомате. Его не нужно будет заставлять отрабатывать возражение. Его мышление само будет выдавать алгоритм при возникновении возражения

Проблема 5.

Шаблонное обучение

Ничего плохого в универсальных и общепризнанных техниках и приемах продаж нет. Но они должны адаптироваться под конкретную сферу и продукт/услугу. Неправильно: дать теорию и поставить задачу менеджерам отдела продаж ее применять. Правильно: разобрать на тренинге теорию, переложить ее на сферу и продукт, показать как она применима к целевой аудитории, ее болям и потребностям, совместно с менеджерами разобрать на конкретных примерах (кейсах, разновидностях продукта)

Проблема 6.

Нет системы контроля качества, привязанной к обучению

Эта проблема напрямую связана с Проблемой 4.

Начнем с того, что система контроля качества в принципе должна быть в отделе продаж с числом менеджеров 2 и более. Во время посттренинга отдел контроля качества (ОКК) берет на себя в том числе функцию контроля применения знаний и выработке умений. Для этого совместно с тренером и/или РОПом руководитель или специалист ОКК вырабатывают критерии и создают отдельный чек-лист (карту качества), по которой будет оцениваться применяемость и результативность. Из неочевидных эффектов решения этой проблемы станет мотивация менеджеров на применяемость знаний и умений. В 60% случаев после обучения часть менеджеров скажет вам “я попробовал применить и это не работает, поэтому не вижу смысла дальше применять”.

Результаты контроля качества покажут количество и процент применяемости обучения и ее эффективность. Цифры никогда не врут, а наглядная визуализация результатов контроля качества и постоянное их обновление в режиме онлайн сделают этот инструмент отличным мотиватором и повысят эффективность обучения

Проблема 7.

Знания с обучения не вносятся в стандарты работы отдела продаж

Очень часто стандарты работы ОП, регламенты и инструкции, скрипты лежат мертвым грузом и не обновляются. А иногда они действительно применяются, только остаются без изменений после проведенных обучений. Обучение всегда должно рассматриваться как качественное изменение (улучшение) работы отдела продаж, а значит автоматически должны меняться стандарты работы и база знаний. И это проблема не только малых предприятий, но и крупных холдингов.

Расскажу вам пример из своей практики. Когда я работал координатором удаленных колл-центров в издательском медиа-холдинге, то обнаружил спустя какое-то время, что учебники по продажам и продукту, скрипты не менялись год и более. В то время как раз в год в компании проводились тренинги известных бизнес-тренеров и работала целая система “Лаборатория продаж”, на которой вырабатывались качественно новые приемы работы с клиентами. В итоге новичков учили одному, а на рабочих местах в ОП руководители переучивали их

Проблема 8.

Обучение проводит РОП

Не могу сказать, что это совсем плохо.

Максимум, что он может сделать, это раздать менеджерам распечатанную информацию или скинуть ее в электронном виде для изучения, разобрать на одной планерке и поставить задачу применять. Возникает риторический вопрос - какова будет эффективность такого формата обучения? Конечно же низкая, стремящаяся к нулю

РОП несомненно обладает знаниями, умениями, навыком, и главное опытом, но не владеет методикой обучения. Кроме этого, обучение в плане работы РОПа со своим отделом будет стоять, я уверяю вас, на последнем месте - у него всегда найдутся срочные\важные дела по работе с клиентами

Более того, 50% РОПов считают, что их менеджеры итак все знают, просто ленятся и главное - заставить их работать. Практика показала, что это не так. Иногда менеджеры “ленятся” не потому, что не хотят работать, а потому что у них нет мотивации и инструментов для работы

Кстати, если интересно, вот тут рассказываю о причинах, почему менеджеры не выполняют план продаж. И раскрываю методы как это исправить

Проблема 9.

Не меняется схема мотивации

Представьте себе ситуацию: в трех торговых компаниях провели тренинг по увеличению среднего чека. В Компании А в KPI менеджеров включили увеличение среднего чека на 5%, в Компании Б - оставили как есть, в Компании В - увеличили сам средний чек и долю этого показателя в общей сумме мотивации. Как вы думаете, в какой компании результат тренинга будет самым эффективным? Конечно в Компании В, ведь в мотивации они учли и увеличение самого показателя и замотивировали менеджеров на этом заработать больше

А как же приглашенные тренеры? - спросите вы. Известные бизнес-тренеры - они же рассказывают уникальные вещи, и вообще обладают таким опытом

Проблема 10.

Внутреннее обучение готовит только тренинг-менеджер

Вообще обучение как результат совместного творчества тренинг-менеджера и руководителя отдела продаж явление очень редкое. РОПу часто вообще не до этого, а тренинг-менеджер сам себя считает самодостаточным специалистом.

Если посмотреть на статистику, то большинство тренеров имеют психологическое образование (я до сих пор не понимаю, почему работодатели ищут тренеров именно с психологическим образованием…), а психологи обладают таким качеством характера как уверенность в том, что они всё знают, это их профессиональная деформация

Я сталкивался со случаями, когда внутренний бизнес-тренер проводил обучение отделов продаж по программе, написанной (или позаимствованной) им ранее из другой сферы с примерами и упражнениями далекими от сферы компании. Разве можно обучать продавцов из сферы бьюти с помощью примеров и кейсов из сферы интернет-магазина? Инструменты одни, но практика другая

Главные выводы

Обучение не должно носить разовый спонтанный характер. Для эффективного обучения и постоянного увеличения результатов работы отдела продаж обучение должно проводится не просто постоянно, а системно - с планом обучения, с посттренингом, с подведением итогов и результатов, корректировкой плана обучения при необходимости. Главный принцип, который должен осуществляться - непрерывность. Поэтому важно применять не только формат тренинга, но и наставничества, обратной связи, коучинга. Обучение должно пронизывать все контакты/взаимодействия менеджера по продажам с руководителем/тренером/компанией

Ну, что. Как всегда в конце прошу вас оценить полезность статьи