Как ERP-система поможет не раствориться в запасах

Когда предприятие работает в развивающейся экономике, ему на все хватает средств и его не смущают увеличивающиеся в размерах запасы. А когда у экономики начинается спад, количество заказов резко уменьшается, а растущие запасы ведут к переполненности складов. Нужно срочно что-то делать. Например, внедрять ERP-систему для производства.

Спад экономики не прощает предприятию ошибок. Внутри компании оказывается огромное количество заготовок и деталей, которые пока не нужны. А оборотных средств на выполнение даже одного заказа не хватает — все потратили на незавершенное производство.

Сложно начинать что-то менять, ведь до этого было потрачено много ресурсов на внедрение 1C и тяжело представить, что она не работает должным образом. Но если ничего не делать, то будет только хуже.

Нужно менять сначала отношение руководства к проблеме, показывать им происходящее в цифрах, а затем — искать новую систему управления производством. Необходимо внедрять LRPI или ERP, в рамках которой можно заметно уменьшить ненужные запасы, минимизировать загруженность склада и высвободить оборотные средства.

Чтобы исправить ситуацию и не дать компании утонуть в запасах, нужно сделать следующее:

Разберем каждый пункт подробнее, ведь даже один их них способен лишить компанию всех средств и возможности продуктивно работать.

Чтобы специалистам не приходилось гадать, какую деталь нужно делать в конкретный момент, стоит внедрить технологию индикативных очередей актуальных задач. Так каждый сотрудник будет знать, что он должен сделать в первую очередь, а что пока делать не нужно. Уже это станет причиной заметного повышения эффективности производства. Все недоработки и отставания от графика можно будет отследить с помощью объективных индикаторов производства и вовремя изменить скорость выработки для достижения результата.

В технологию управления производством должно входить ПО, которое будет контролировать очередность и срочность заказа комплектующих и сырья. Программа для управления производством будет следить за буфером запаса и корректировать даты, в которые нужно заказать новый объем. Так менеджер не будет хаотично заказывать сырье и комплектующие, а руководство будет уверено в том, что предприятие не остановится из-за нехватки какой-то детали.

Каждый договор, который компания заключает с клиентом, должен быть выполнимым. Не стоит брать заказ на 100 000 изделий, если предприятие за это время сможет произвести только 50 000. Нужно либо обсуждать реальные условия, либо увеличивать мощность производства. А повышение производительности труда и всей компании невозможно выполнить быстро. Как результат — срыв срока, даже если все комплектующие были на заводе вовремя.

В эффективном управлении производством все поставщики находятся недалеко и готовы поставить нужный объем точно в срок. На практике часто завод стоит в ожидании нужных деталей.

Важно проанализировать всех поставщиков и контрагентов, разобраться в сроках и определить, где слабое место компании. Также следует проверить, не лежит ли продукция просто так на складе в ожидании свободной машины, когда половина парка стоит в ожидании загрузки и получения маршрутного листа. Причем проводить такой анализ нужно регулярно.

Необходимость производства вовремя обоснована. Если произвести продукцию позже срока, то это штрафы, натянутые или оборванные отношения с клиентом, срыв договора.

Если производить сильно раньше срока, то продукция займет склад и оборотные средства. Предприятие будет простаивать в ожидании, ведь средств на заказ новых материалов нет, трудовой ресурс занят изготовлением несрочного заказа, склад забит готовыми изделиями в ожидании отправки.

Всю систему можно построить на Теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints). Главное — разрабатывать систему, опираясь на показатели эффективности узкого места. Компания не сможет производить больше, чем изготавливает самое узкое место производственной линии. Можно построить идеальную модель управления производством, если настроить конвейер на работу с производительностью узкого места. Это поможет избежать заторов перед ним и формирования огромного количества ненужных запасов.

Отработанная методология внедрения основывается на том, что все одинаково работают — отдел закупок, менеджеров и технологов почти ничем не отличается между собой. Для внедрения создана дорожная карта, все действия делятся на шаги и внедряются поэтапно.