3 шага к увеличению выручки в коронакризис на рынке общепита: история «Сушкоф и Дель Песто»​

После окончания режима самоизоляции, который в России практически полностью охватил весну 2020 года, в Москве не смогли заново открыться более 15% заведений общепита, а общее падение выручки в отрасли по итогам года эксперты оценивают в 50%. Даже в этой ситуации, когда, казалось бы, ни у кого на рынке, сильно затронутом ограничениями, нет шансов на выигрыш, мы (работая за пределами столичного региона) попытались сделать так, чтобы «новая реальность» сыграла нам на руку. В результате наша сеть ресторанов и доставки «Сушкоф и Дель Песто» смогла в период с марта по декабрь 2020 увеличить выручку в среднем на 55% по сравнению с тем же периодом в 2019 году.

В начале пандемии большинство компаний буквально замерли в режиме ожидания и заморозили многие активности, пока ситуация не прояснится; пересмотр бюджета чаще всего проводился не в пользу расходов на рекламу и маркетинг. На период пандемии «наложился» также в целом кризис рекламной отрасли в городах за пределами Москвы и Санкт-Петербурга. Здесь владельцы рекламных носителей испытывают дефицит в клиентах и поэтому были готовы серьезно снижать стоимость размещений, что позволило нам в сложное время провести агрессивную рекламную кампанию, которая принесла свои результаты.

С точки зрения рекламы мы сделали акцент на усиление в «родном» для бизнеса регионе — речь идет про Екатеринбург, где сеть «Сушкоф и Дель Песто» начала работу еще в 2008 году. Благодаря кризису отрасли, мы смогли эффективнее, чем раньше, использовать инвестиции в рекламу: если наружное размещение на суперсайте форматом 15х5 когда-то стоило порядка 150 тысяч руб. в месяц, то с мая по сентябрь нам удалось снизить цену до 30-40 тысяч. Тот объем инструментов, который раньше был доступен, например, за 1,5 млн руб., мы получали почти в 3 раза дешевле. Кроме того, мы были готовы сразу платить владельцам носителей: они ставили нас в приоритет и шли навстречу при обсуждении условий.

Пользуясь этим, мы решили выбирать в основном крупноформатные размещения: в частности, это были поверхности остановок общественного транспорта. Мы выкупили для размещения рекламы более 130 подобных носителей в Екатеринбурге. Таким образом, мы были в поле зрения жителей всех районов города.

Рекламное присутствие в социальных сетях стало еще одним двигателем бизнеса в кризисный период. Мы активно создавали инфоповоды, представляя пользователям новинки, расширяя ассортимент для заказов, а вместе с ним — и спрос. Мы заботились о том, чтобы у клиента всегда был не только широкий выбор, но и свежие предложения (новые форматы — Римская пицца, обновленные вкусы, появление сезонных меню — например, роллов и пицц с мандаринами в декабре), и активно рассказывали об этом; результаты получили выражение и в цифрах — в основном аккаунте компании, относящимся к Екатеринбургу, количество лайков в период активной рекламы увеличилось на 60%.

Кроме того, в кризис мы увеличили начинку 30% всех блюд сети, которой и так было не мало. Мы понимали, что покупатели ждут от нас не только безупречного качества и безопасности продукта, но и готовность делать наши цены более лояльными. Пойти на снижение цен мы себе позволить не могли, но увеличили начинку во многих блюдах.

Одну из ключевых позиций в бизнес-цепочке заведений общественного питания занимают поставщики. Кризисные явления коснулись нас в том числе через влияние на поставщиков, причем сразу в двух направлениях.

У многих поставщиков образовалась большая дебиторская задолженность из-за того, что клиенты были не в состоянии оплачивать прежние объемы закупок. Выбывали с позиций на рынке как сами заказчики — кафе и рестораны, так и пострадавшие от обстоятельств поставщики, в том числе федеральные.

Возникали также ситуации, когда и сами поставщики не могли выполнить свои обязательства. Однако на работе наших заведений это в конечном счете не сказывалось: по каждой позиции у нас не один, а несколько поставщиков. Если у одного были проблемы с поставками, то собственные и франчайзинговые рестораны делали заказ у резервного поставщика.

Перчатки, ставшие средством индивидуальной защиты, всегда были одной из статей расходов у представителей рынка общепита. Пандемия спровоцировала ажиотажный спрос на них, на маски и гели-антисептики, и производители не справлялись. Цены выросли: если раньше мы покупали перчатки по 2 руб. за одну пару, то в периоды пикового спроса она вырастала до 8-9 руб. Для нас эта разница стала ощутимой, учитывая масштабы, в которых работает сеть: закупки этих средств всегда были постоянными и большими по объему.

В сфере общепита многим не удалось избежать сокращений в связи с закрытием заведений и невозможностью получить прибыль. В Екатеринбурге в том числе перестали работать некоторые кафе и рестораны. Последствия коронакризиса не выдержал даже один из старых ресторанов города — «Порт Стенли», который работал шестнадцать лет. Мы продолжали активную работу в заведениях сети, стараясь наращивать обороты, поэтому было важно еще и не потерять персонал.

Появление свободных людей на рынке труда позволило нам и нашим партнерам увеличить курьерскую команду — к ней присоединилось порядка 700 человек, готовых работать.

Обратить внимание нужно было и на сотрудников, которые работали непосредственно в ресторанах. Мы нанимаем сотрудников исключительно официально — только тех людей, у которых есть все необходимые документы. Летом мы столкнулись с тем, что часть наших поваров из стран СНГ, которые обычно берут летний отпуск для поездок домой и в августе-сентябре вновь приступают к работе, решили в основном не возвращаться. Так как цены на авиа- и железнодорожные выросли в несколько раз.

Однако было мало только лишь набрать людей. Важно создать условия, чтобы они остались — особенно в то время, когда ситуация начала налаживаться. Чтобы «текучесть» не возросла, а снизилась, мы стали работать над превращением коллективов в команды, усилили геймификацию (у нас есть мотивационная игра для линейного персонала под названием «Охота на лосося», которая позволяет получать различные корпоративные бонусы по мере увеличения стажа), запустили «Индекс счастья» — еженедельные опросы для контроля над тем, чтобы атмосфера и отношения внутри команды оставались благоприятными, улучшили условия труда за счет проведения ремонта, появления зон отдыха. Мы проявляем заботу, заметную сотрудникам, и работаем с обратной связью, чтобы быть в рейтинге лучших работодателей на рынке.