Управляй и властвуй. Зачем бизнесу управлять клиентским опытом?

У меня для вас две новости, и обе плохие. Хотя те, кто дочитает до конца мою колонку, возможно, увидят решение для увеличения прибыли компании.

Новость первая: стоимость привлечения клиента с каждым годом растет, и если вы посчитаете LTV (Lifetime Value — метрика, которая показывает, сколько денег принесет клиент за все время взаимодействия с компанией: от первой покупки до последней), то возможно, увидите, что прибыль от нового клиента окажется меньше стоимости его привлечения.

Новость вторая: управлять клиентским опытом — не то же самое, что измерять уровень удовлетворенности после покупки. Этот процесс гораздо шире и глубже, нежели привыкли считать продуктологи и маркетологи в различных компаниях.

Если серьезно, то правильно выстроенная работа по управлению клиентским опытом способна не просто повысить лояльность клиентов, но и снизить затраты на рекламу, и увеличить прибыль. Согласно исследованию Deloitte, компании с клиентоцентричной бизнес-моделью на 60% более прибыльны, чем остальные.

Итак, что подразумевается под клиентским опытом? Это взаимодействие клиента с компанией, начиная от первого упоминания о компании до использования ее продукта (услуги). Иначе говоря, это создание клиентоцентричной модели бизнеса. Как видите, это взаимодействие может быть не ограничено по времени, так как клиент может пользоваться продуктом или услугой достаточно долго.

К сожалению, опыт российских компаний в области управления клиентским сервисом сводится к оценке качества обслуживания и всем нам знакомой фразе: «Оцените качество обслуживания по 5-балльной шкале». Клиентские отделы завязаны на KPI удовлетворенности клиентов, продуктологи создают продукты, исходя из целевой маржи, а маркетологи осваивают бюджет. И все эти действия носят разрозненный характер, который с трудом можно отнести к управлению клиентским опытом.

Один из ключевых моментов в управлении клиентским опытом — работа каждого сотрудника в компании на благо клиента: от уборщицы до топ-менеджеров. Именно вовлечение всех сотрудников является необходимым решением для успешного внедерения клиентоцентричной модели бизнеса.

Мне доводилось консультировать одну из крупных розничных сетей. Перед встречей я зашла в несколько магазинов, изучила ассортимент и пообщалась с продавцами. Я ехала на встречу с топ-менеджерами, представляя их такими же, как их магазины. Однако все они оказались прекрасными профессионалами, с новаторскими идеями и светлыми мыслями. И тут случился инсайт: мнение клиентов о компании складывается из представления после общения с продавцом, кассиром, оператором службы поддержки и пр. Клиенты не видят высокообразованных директоров, креативных маркетологов и умных продуктологов. И если вы хотите улучшить уровень удовлетворенности — начните с тех, с кем чаще всего общается ваш клиент.

А как часто хорошие идеи разбиваются в финансовом, юридическом или ИТ отделах? Ибо финансисты боятся вопросов налоговой службы, юристов беспокоит внимание УФАС, а у ИТ нет ресурсов и времени.

Знаете, почему так? У них нет заинтересованности в привлечении и удержании клиентов. Это головная боль маркетологов и продажников.

В клиентоцентричной модели каждое подразделение в рамках своей зоны ответственности завязано на удовлетворенность клиентов. Финансы оценивают влияние инициатив на прибыль компании. ИТ поддерживает и внедряет процесс сбора данных о клиентах в единую систему. HR разрабатывают систему мотивации, ориентированную на удовлетворенность клиента, и подбирают сотрудников со схожими ценностями. Продуктологи разрабатывают продукт с учетом клиентского опыта. Маркетологи правильно сегментируют клиентскую базу и создают точечную коммуникацию, направленную на конкретный сегмент.

Однажды мы отдыхали в Дубае в 5-звездочном отеле на Palm jumeirah (остров в виде пальмы с роскошными отелями и фешенебельными ресторанами). Когда прилетели домой, обнаружили, что забыли дорожный набор электрических зубных щеток. Я написала в отель, со мной связалась служба размещения, затем последовала переписка с менеджером по сервису. Он связался со службой забытых вещей (да, оказывается и такая есть), наш набор нашли. Далее менеджер вызвал курьерскую службу для отправки набора в Россию, связался с таможней, так как электронные медицинские приборы нельзя пересылать частным лицам. Мы переоформили отправку на юридическое лицо — и через какое-то время получили наш набор. Я мысленно аплодировала каждому сотруднику, который участвовал в этом процессе. Вот хороший пример клиентоцентричной модели бизнеса, когда каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы клиент был доволен не только во время пребывания в отеле, но и после.

Приведу другой пример. Каждый из нас хотя бы раз в жизни сталкивался с муками выбора вина, в мире не более 15% потребителей вина действительно в нем разбираются. А остальные покупают вино либо с уже знакомой этикеткой, либо наугад. В одной из крупных сетей была реализована идея, которая значительно упростила выбор. Мы посмотрели на выбор вина не как на выбор между красным и белым, сухим и сладким, а попытались ответить на вопрос «Для чего покупают вино?». Так родилась концепция выкладки вина по поводам. Потребители приобретают вино, чтобы отметить праздник, посидеть с друзьями, на свидание и пр. Надо ли говорить, что выбор покупателей значительно облегчился, а продажи в магазине выросли. Иногда стоит посмотреть на клиентов и их потребности под другим углом, чтобы сделать их более счастливыми.

Итак, вернемся к тому, как разработать стратегию управления клиентским опытом.

И если сейчас это кажется достаточно трудоемким и сложным, начните улучшать тот самый Brand Experience, задавая себе три простых вопроса.

Ответив на эти три простые вопроса перед разработкой продукта, запуском рекламной кампании или вводом новинок, вы уже сможете стать ближе к клиенту и улучшить взаимодействие с ним.