Моя главная эмоция в качестве маркетингового консультанта —постоянный страх подвести своих клиентов, а мои главные спутники— бесконечные сомнения в том, что я делаю. Именно поэтому я решила сделать список из 20 маркетинговых уроков, которым меня научили именно мои ошибки (без которых, понятное дело, я бы не знала и не умела вообще ничего; когда-то я написала “50 вещей, которым меня научили мои клиенты”).
Естественно, ошибок у меня было много, много, много больше двадцати, но магия чисел — страшное дело :) Ну, поехали.
Про работу маркетинговым консультантом
======================================
- Надо помогать клиенту во всем, в чем только можно
Я очень долго старалась разделять свою маркетинговую работу для клиента и другие навыки, которые иногда могли бы пригодиться, и в маркетинговой работе никогда не обращаться ко вторым, даже если они нужны. Я была неправа и теперь рассуждаю иначе: в огромном количестве случаев стоит самому делать все, что ты умеешь (да-да, я знаю, это идет против идей множества бизнес-гуру), а не искать поставщика, брифовать, консультировать, редактировать, возвращать правки, опять консультировать, опять редактировать и т.д. Можешь сам написать текст (быстро) — пиши, можешь нарисовать картинку — рисуй, можешь взять у клиента интервью — бери. Помогай всем, чем можешь, — для этого ты тут (и см. п. 20, наконец).
2. Твои клиенты могут плохо знать свой бренд
Люди по-разному относятся к бренду (например, могут не знать его историю и — отдельно — рекламную историю, которая может быть крайне полезной для маркетолога), люди могут не так давно работать в компании, люди могут не считать какие-то вещи важными, — а маркетолог должен бы. Я долго полагалась только на дебрифинги, а теперь стараюсь по мере сил копать про бренд побольше. Клиенту часто оказывается очень полезной принесенная информация, а мне и подавно.
3. Нужно обязательно спрашивать клиента, что он чувствует (а не только, что он думает)
Я повторяла эту ошибку раз за разом: чувствовала, что рационально излагаемая во время дебрифингов информация о ситуации с брендом и с его положением в компании и на рынке скрывает за собой какие-то важные нюансы, но стеснялась спросить, что клиента беспокоит. Зато когда мы начинали работать вместе и подробности выяснялись, я жалела, что не узнала о них раньше и не учла при планировании работ. Интуиция людей, с которыми мы профессионально взаимодействуем, бесценна, и очень глупо к ней не обращаться.
4. Надо делать то, что можно сделать (а не идеальные суперпроекты)
Когда я только начинала работать маркетинговым консультантом, я очень часто не понимала, что проект, концепция, стратегия, кампания не должны быть идеальными, — они должны быть выполнимыми и эффективными. Я пыталась убедить команду довести все до блеска, при этом не учитывая тот факт, что моя идея оказывалась избыточно сложной не только для команды, но и для ЦА. Это было глупо. Я и сейчас иногда этим грешу.
5. С каждым клиентом все будет иначе
Ни в коем случае нельзя полагать, что похожие задачи у двух разных клиентов породят похожие проекты и ты сможешь пользоваться одинаковыми приемами и инструментами для их решения. Опыт, как мне пришлось узнать, — это не готовые старые решения, а умение быстро придумывать новые. Я пытаюсь.
6. Иногда очень нужно влезть не в свое дело
Сфера ответственности консультанта четко ограничена, но иногда бывает так, что какая-то ситуация в работе компании или бренда (за пределами твоих обязанностей и даже твоих компетенций) вызывает у тебя серьезную тревогу. Несколько раз в таких ситуациях я промолчала —и очень потом об этом жалела. Сейчас я сто раз извиняюсь, что лезу не в свое дело, и заранее предупреждаю, что могу сказать глупость — но прихожу и говорю об опасности для компании или бренда, которая мне видится. Иногда оказывается, что я и правда полезла не в свое дело и сказала глупость; я могу это пережить. А иногда — что вмешательство было очень своевременным.
Про ЦА
=====
7. Мы (почти) никого не интересуем
В юности я очень верила, что бренд может как-то так выпрыгнуть из кожи, чтобы ЦА прямо всерьез интересовалась всем, что с ним происходит. Сейчас я знаю, что такое действительно бывает (и подобные бренды вызывают у меня восхищение), — но что исходить из предпосылки “мы интересуем свою ЦА” очень опасно. Людей интересуют они сами, их близкие и еще некоторые вещи, обычно не имеющие к нам никакого отношения. Мы должны раздувать в них искру интереса каждый раз заново — и предполагать, что они давно забыли о нашем существовании. Собственно, это и есть “выпрыгивать из кожи”; так, гляди, нами еще всерьез заинтересуются :)
8. Нас не могут любить все
Какой бы проект с каким бы клиентом я ни готовила, — мне было очень страшно, что часть откликов будет негативным. Теперь мне страшно, что никаких негативных откликов не будет вообще: это значит, что либо проект получился совершенно беззубым, либо люди, которым он не нравится, молчат и мы никак не можем узнать об их мнении. Если у кампании, проекта, рекламы есть драйв — кто-то, скорее всего, будет ими недоволен. Это окей.
9. Уделять ЦА внимание означает “много слушать”, а не “много давать”
Когда я пишу маркетинговые и контентные стратегии для брендов или компаний, я, среди прочего, определяю приоритетные сегменты ЦА, которым, на мой взгляд, мы должны уделить максиму внимания. Только несколько лет назад я поняла, что ошибалась в определении этого “внимания”: я никогда не стала бы вести себя с дорогим мне человеком так, как пыталась вести себя с этими ЦА. Человеку я пыталась бы очень много дать — не в первую очередь я старалась бы его очень много слушать; ЦА же я рекомендовала заваливать контентом, мероприятиями, мерчем, — но мне не приходило в голову слушать ее как можно больше, — то есть давать ей выговориться. Я не имею в виду исследования, — я имею в виду UGC, совместные социальные проекты, community art, — все, что дает людям выразить себя. Я до сих пор учусь это делать, — но я учусь.
10. Лояльная ЦА — самая жестокая ЦА
Мне раньше казалось, что экспериментальные проекты можно делать с самыми лояльными сегментами ЦА, а уже потом выкатывать на большое поле, — потому что лояльная ЦА в случае чего простит нам ошибки. Это оказалось страшной ошибкой само по себе: лояльная ЦА терпеть не может разочаровываться в любимом бренде и бывает по отношению к нему очень жестока, если что-то идет не так. Или “наиболее опасные опыты на наименее ценных членах экипажа”, или (что в сто раз лучше) говорить своей лояльной ЦА: “Вот у нас есть экспериментальный проект, покритикуйте его, пожалуйста”. Получается и польза, и культурно, и лояльный сегмент становится еще лояльнее.
11. Маленькие сегменты ЦА — самые ценные
Я не понимала когда-то, что охотиться имеет смысл не только на макросегменты аудитории: в любом ЦА-миксе должна обязательно быть мозаика из микросегментов. Они хорошо определяются, они не перегружены маркетинговой активностью, для них можно создавать точечный контент (и слушать их можно внимательно, они не избалованы! — см. п. 9), и их, в отличие от макросегментов, можно прорабатывать очень глубоко, “досуха”. Зацепить в сегменте из 3,000,000 человек каждого тысячного может быть гораздо труднее, чем в сегменте из 6,000 человек каждого второго.
Про маркетинговые команды
===========================
12. Соответствие кандидата духу команды иногда важнее его экспертизы
Я собираю для своих клиентов маркетинговые команды, — то есть помогаю искать, интервьюировать, нанимать и вводить в курс дела маркетинговых директоров, контент-директоров, маркетологов, PR-щиков и SMM-специалистов (и не только их). И я очень долго делала ставку на знания кандидата — не понимая, что знания приобретаются, а вот сработается ли человек с существующей командой — огромный вопрос. Теперь я уверена, что кандидат может быть лучшим специалистом на рынке, но если клиент говорит: “Кажется, человек не наш”, — это важнее всего.
13. Кандидат может знать меньше тебя, но учиться быстрее тебя — и это очень, очень выгодно
Мне когда-то казалось, что хороший кандидат на должность обязательно должен знать в своей области больше, чем его начальство, — но потом я поняла, что важно другое: он должен быть в своей области талантливее, чем его начальство, и учиться очень быстро. За очень короткое время он не только будет знать больше — он, возможно, вообще станет отличным специалистом, и его специализация будет идеально соответствовать нуждам компании.
14. Бренд работодателя начинается с существующих сотрудников
Я очень много работала с построением “бренда работодателя” (и читаю про это курс в Стокгольмской школе экономики) — и все равно когда-то я не понимала, что главное в БР-маркетинге — это не работа на аудиторию “потенциальных сотрудников”, а забота о сотрудниках существующих (GlassDoor научил этой истине очень многих, скажем честно). Дело не только в том, что нынешние сотрудники могут испортить внешнюю репутацию бренда, — дело в том, что если мы не можем позаботиться о них, мы не сможем позаботиться ни о ком еще. Теперь я стараюсь начинать таймлайны всех БР-стратегий с перестройки коммуникаций внутри компании, но так было не всегда.
15. Коммьюнити бренда тоже начинается с сотрудников
Если мы не можем вовлечь в коммьюнити бренда наших собственных сотрудников как первых его участников и амбассадоров, что-то, наверное, не так или с коммьюнити, или с брендом. Увы, я поняла это далеко не сразу, — и долгое время мне казалось, что коммьюнити начинается с поиска ядра “где-то там”. А на самом деле надо просто (легко сказать! :)) постараться вовлечь тех, кто создает бренд, в его коммуникации и дать им все нужные инструменты, чтобы они могли, в свою очередь, вовлекать других.
Про методы и техники
====================
16. “Низкобюджетный” — не значит “низкоресурсный”
Когда работаешь со стартапами, благотворительными организациями и независимыми медиа и разрабатываешь методы низкобюджетного маркетинга (которые, кстати, потом вполне получается внедрять и в больших компаниях), тебе поначалу кажется, что “низкобюджетный” — это решение всех их проблем: сейчас мы почти на нуле денег или с очень небольшими суммами добьемся отличных коммуникационных результатов. Увы, очень быстро тебе приходится понять, что низкобюджетность работает по формуле
РЕЗУЛЬТАТ=(СУММА ВСЕХ ВСЕ РЕСУРСОВ — ДЕНЬГИ) Х 3
Иными словами, если все ресурсы, уходящие на маркетинг, это мозг. время, силы, связи, нервы и деньги, то за вычетом денег все остальное придется тратить в три раза больше. И будет очень тяжело, — в первую очередь, твоему клиенту.
17. Маркетинговая стратегия должна быть понятна каждому члену команды
Это мой тайный стыд и тайная боль: я до сих пор часто грешу тем, что мои стратегии, которые я стараюсь прорабатывать очень тщательно, бывают написаны так, что их может прочесть только маркетолог. В последнее время я считаю, что это в корне неправильно по двум причинам. Во-первых, писать надо простым и ясным языком, а с терминов делать сноски: стратегию будет читать множество людей, и они не обязаны знать наш “маркетинговый язык”. А во-вторых, я становлюсь большим сторонником идеи посвящения максимального числа сотрудников бренда (или, по крайней мере, всех, кто выразит интерес) в маркетинговую стратегию и вообще в маркетинговые планы. Мне кажется, от этого происходит много пользы.
18. SMM — это общение, а не вещание
Когда я только начинала работать с SMM, мне казалось, что здесь самое главное — как и во всем маркетинге — доносить правильные идеи правильным голосом. Сейчас я знаю, что это, по-видимости, неверно: бренд должен вести себя в соцсетях, как человек, а человек (приятный человек) приходит в соцсети общаться, а не вещать с табуреточки. Поэтому я верю, что в соцсетях надо учиться коммуницировать. Как — долгий и серьезный разговор.
19. Бессмысленно повторять старые приемы на новых инструментах
Каждый год ты убеждаешься, что на рынке появились новые инструменты, — от соцсетей до аппов и от трендов до техник, — которые делают часть твоего предыдущего опыта нерелевантным. Пытаться натянуть эксперинциальную сову на инновационный глобус не только бессмысленно, но и, кажется, опасно, — сова порвется, ты окажешься несчастным и фрустрированным. Видимо, единственный опыт, который у тебя и правда накапливается, — это опыт вслушивания в ЦА. С остальными иллюзиями лучше расстаться.
И напоследок:
=============
20. Быть консультантом — значит, быть помощником, а не “решателем”
Когда я только начинала работать в этом формате, мне казалось, что от меня ждут принятия решений по вопросам, оказывающимся в моей компетенции. Сейчас я понимаю, что от меня чаще всего ждут не принятия решений (хотя и этого, само собой разумеется, бывает очень много), а помощи в принятии решений: отстраивания процессов, подбора и создания инструментов, рекомендаций по кадрам, дополнительных мнений, — словом, того, что нужно людям, которые отлично умеют принимать решения и сами.