Советы от CPO: пошаговая инструкция, как нанять продакта

99% собеседований, на которых я был кандидатом, проходили в стиле «расскажите о себе». Я всегда ловил себя на мысли “Ребята, вы что, не читали резюме? Может лучше оценим, сопоставимы ли мои навыки с потребностями компании?». В Яндексе, Озоне и Здравсити я прособеседовал более 200 человек на продактов и проджектов и поделюсь с вами, как найти и нанять крутого профи.

Кто такой продакт в IT? Это Product Owner – владелец продукта, лидер Scrum-команды, который занимается и дискавери, и деливери. Но статья вполне подойдет и для тех, кто ищет Product Manager.

В этой статье я описал полный процесс, но если вам интересно именно то, что нужно спрашивать у продакта на собеседовании, сразу переходите сюда.

Навыки

Сначала нужно разложить по пунктам, что будет делать на работе ваш будущий продакт. Нужно хорошо осознавать весь цикл жизни гипотезы, который он должен уметь поддерживать: от пути поиска идей для гипотез до принятия решения после A/B-тестов. То, что находится между этими двумя моментами, зависит от ваших процессов.

Вообще для продактов имеется матрица компетенций, где софт и хард скиллы разбиты по уровням, по каждому из которых описаны требования. На ее основе можно описать вакансию. Разделить требования на must have (обязательные) и nice to have (желательные). Среди обязательных для продактов – вижн и умение генерить фичи, среди желательных – навыки, которые можно развивать: например, продуктовая аналитика, scrum, UX, ресерч, техническое погружение, умение делать MVP, приоритезация.

В случае, когда требований нет, поможет просмотр уже опубликованных вакансий: как правило, из 3-5 вакансий крутых компаний можно агрегировать неплохое описание нужных компетенций.

По уровню опыта продактов классически разделяют на 3 основные грейда: Junior, Middle и Senior.

Джуниор

Способен в основном только к операционке, болеет фичеризмом: весь свой фокус держит на проработке и реализации гипотез и не ориентируется на достижение долгосрочных целей.

С большим трудом генерит гипотезы из проблем пользователя, т.к. у джуниора мало практики. Значительная часть его фичей провалится, потому что он на практике плохо знает, как оптимальнее всего решить проблемы пользователей.

Скорее всего, имеет слабо развитые хард скиллы: CustDev, UX, техническое погружение, ресерч и так далее. При этом софт скиллы могут быть уже прокачаны.

Джуниора следует нанимать лишь в случае, если у вас есть те, кто сможет его поддерживать и обучать. Значимый прогресс будет только при построении личных планов раз в квартал на основе матрицы компетенций. Проверять результаты необходимо раз в 2-4 недели.

Миддл

У миддла более широкий скиллсет: есть и харды, и софты. Он уже хорошо описывает постановки команде, умеет считать импакт гипотез, фокусируется на квартальных целях, способен привносить в компанию новые крутые практики.

Однако миддлу все еще нужна поддержка руководителя, который держит в голове верхнеуровневую картину. А еще миддлы часто страдают низкой зрелостью. Они часто говорят что-то в духе «ну это проблема технарей, я не в курсе их статусов”, “юристы не разрешили – ничего сделать не могу».

Миддл гораздо лучше прогнозирует поведение пользователей, и большая часть придуманных им фичей будет эффективна

Хозяйке на заметку: чтобы у продактов «выстреливала» большая часть гипотез, сделайте требование по оценке confidence (уверенность) к квартальному плану. Оценка должна иметь четкие требования. Если гипотеза не проработана и не подтверждена исследованиями, пусть остается в беклоге.

Синер

Хорошо понимает, как из проблем пользователей генерить новую эффективную функциональность. Большая часть его идей будет очень эффективна, и метрики вырастут. По крайней мере, доля таких будет больше, чем у миддла. Процессы в команде выстроены, задачи хорошо описаны, все ориентируются на результат. При этом в работе есть полное соответствие среднесрочной и долгосрочной стратегии – синер хорошо держит на этом фокус.

Синер использует все актуальные способы наполнения беклога, а еще понимает, как обрабатывать данные продуктовой аналитики. Может и иногда сам проводит CustDev и UX-тесты. Он нацелен на проверку максимального количества гипотез за спринт. Очень хорошо делает маленькие MVP и RAT. У синера прекрасное техническое погружение: архитектурное и процессное. Понимает, как должен хорошо делать свою работу девопс или тестировщик.

И, самое главное, синер уже не просто продакт. Это мини-СЕО с высокой зрелостью, ответственностью и мотивацией. Он уже не ходит в логистику или к юристам с вопросами «а сможем ли мы реализовать схему, которую я придума? ”. Он спрашивает, “как вы можете изменить свою работу, чтобы компания могла реализовать схему, которую я придумал?».

Единственная проблема с синером: его трудно найти, легко потерять и невозможно забыть.

На hh, скорее всего, вы найдете миддлов, а то и только джунов. Довольно частый случай: проджект пишет себе в названии продакт. Если у человека в резюме написано что-то в стиле «занимаюсь реализацией задач, которые мне принесли заказчики», закрывайте резюме сразу.

Нужно понимать и остальные требования: сфера, в которой раньше работал продакт (готовы ли вы смотреть B2C продакта на B2B продукт?), возраст или пол (если вдруг вы сексист), тип компании (банки, ритейлеры, энтерпрайз, стартапы, маркетплейсы и т.д.). Если передаете вакансию рекрутеру, лучше указать список подходящих и неподходящих компаний, условные «стоп-слова”. Например, у меня еще ни разу не прошел на финальный этап кандидат, у которого в резюме было слово “непосредственно».

А на что вы обращаете внимание? Пишите свой опыт в комментариях.

Рекрутеру желательно дать несколько пунктов о том, чем компания привлекательна. Вы первые в своей отрасли? У вас открываются новые направления? Вы выросли в 25 раз за 4 года? Скажите об этом. В противном случае, кандидат может зайти в интернет и составить представление о вас сам. Формируйте ожидания сами.

Рекрутер должен понимать, чем предстоит заниматься продакту. Рекомендую провести несколько совместных собеседований с рекрутером: садитесь рядом, объясняйте, кто подходит или нет и почему, отвечайте на вопросы. Потом рекрутер сможет интервьюировать сам.

На этапе, когда рекрутер обзванивает кандидатов, я рекомендую сузить воронку.

Отличный выход – задать несколько простых вопросов, над ответом на которые не нужно долго задумываться. Если соискатель дал, минимум, 2 из 3 ответов правильно, его можно рассматривать дальше.

Мои 3 легких вопроса:

Согласитесь, даже джуновый продакт должен уметь ответить на них.

Попробуйте угадать, на какой вопрос отвечают хуже всего? Оказывается, кандидаты плохо понимают, что такое медиана.

На следующем этапе подключаюсь я для личной встречи или созвона по Zoom.

Я сразу говорю в начале собеседования, что все верные ответы знаю и не нужно уходить в подробности: кандидаты очень часто стараются раскрыть свой ответ, чтобы показать себя с выгодной стороны. А иногда вообще отвечают не на тот вопрос. Модерировать встречу очень важно, особенно по времени.

Спросите кандидата, как он оценивает свой уровень и каковы его зарплатные ожидания (если они не указаны). Это помогает понять, адекватно ли себя оценивает продакт и насколько глубоко нужно залезать в детали его ответов.

Обращайте внимание на то, как общается кандидат. Крутые продакты должны уметь управлять ожиданиями, иметь хорошие коммуникации и ораторские навыки, иметь критическое мышление и при этом не быть токсиками. Я никогда эту часть не формализую (слишком сложно), но сразу стараюсь спрогнозировать, насколько хорошо человек вольется в коллектив.

Я пробовал разные комбинации вопросов трех уровней: проверял теоретические навыки, спрашивал, как организованы процессы в компании, где кандидат работал раньше, и задавал практические кейсы. Пришел к тому, что если продакт не умеет решать кейсы, все теоретические знания и весь его опыт не имеют ценности.

Обычно я начинаю с разминки: из каких источников можно находить идеи для пополнения беклога. Хороший кандидат назовет 6-9. Я выберу один из них и спрошу поподробнее. Например, кастдевы. Попрошу перечислить основные правила ведения интервью или предложу смоделировать ситуацию в духе «а как покастдевить запуск в приложении экспресс-доставки?».

Потом проверяю самый основной навык – умение генерить фичи. Или, как он называется в матрице компетенций для продактов Здравсити, «Выявление, формирование и подтверждение гипотез». Его проверить просто: нужно дать продакту проблему пользователя, а он должен рассказать, что можно придумать, чтобы ее разрешить. Вам желательно взять какой-то боевой кейс из вашей практики, чтобы вы могли оценить глубину ответа. Важно, чтобы кейс можно было решить 6-7 способами. Смотрите на то, как человек размышляет: логично или нет, внимателен к деталям или нет, выходит за рамки продукта, проявляет творчество или нет.

Еще один ключевой навык, которым должен обладать продакт – вижн, или умение видеть перспективы продукта через год, три, пять лет. Не просто пилить фичи, а вести сервис к долгосрочной бизнес-цели. Обычно я такое не спрашиваю на собеседовании. Для этого кандидату нужно прежде сильно погрузиться в предметную область: изучить все проблемы пользователей, провести интервью с респондентами, изучить конкурентов, пообщаться со стейкхолдерами и главами направлений и т.д. Лучше в план на ИС поставить написание годовой стратегии, чтобы новый человек самостоятельно или при помощи CPO создал такой документ. Однако, если время позволяет, можно пофантазировать. Например, «а что, если в твоем интернет-магазине появится возможность доставлять дронами недорого и качественно, как ты будешь развивать такое направление?». Или более практичное: спросить, как через 5 лет изменится та сфера, в которой сейчас кандидат работает. Если он даст интересный ответ, не факт, что это его вижн, а не кого-то из боссов. Но если он не ответит, значит, вижна просто нет.

По аналогии можно поговорить и о желательных навыках. Например, продуктовая аналитика. Если у меня на собеседовании джун или начинающий миддл, я спрошу: «В маркетплейсе есть список заказов в личном кабинете. Как можно спрогнозировать рост конверсии во второй заказ, если добавить там кнопку “повторить заказ?». Если же на собеседовании крепкий миддл или синер, я дам кейс посложнее.

Дальше я проверяю техническое погружение. Лучший маркер, как показывают годы собеседований, – ответ на вопрос, что значит «эластик пятисотит»? Те, кто знает, как правило, знакомы с понятиями гит флоу, микросервисная архитектура и т.д.

Погружение в маркетинг у синеров я обычно проверяю такой «лакмусовой бумажкой»: спрашиваю, что такое RFM-сегментация и зачем она нужна. Кандидаты, которые отвечают правильно, в большинстве случаев, неплохо ориентируются в вопросах о рекламных кампаниях, реферальной программе, программе лояльности и т.д. Джуну или миддлу я могу сам рассказать, что это такое и спросить уже зачем такую сегментацию делают и как с ней было бы эффективно работать.

Потом я даю кейс о выдаче наличных в банкомате без карточки (через приложение). Довольно подробно описываю механику, говорю, что команда ее оценила в 3 спринта и прошу поставить цели первого, второго и третьего. Хороший ответ – это когда человек хочет в первом спринте криво-косо, но получить наличные без карты. Если говорит «первый спринт – пишем бэки, второй – фронты, а третий – мобилки”, это плохой ответ. Если кандидат пытается 90% работ засунуть в первый спринт – тоже так себе. Этот кейс про то, нацелен ли человек на подготовку MVP. А можно просто спросить: “Как дешевле всего проверить гипотезу, что людям нужен ApplePay в нашем продукте?». Если получите ответ про то, как это сделать, не написав даже нескольких строк кода, продакт хорош. Если скажет сделать А/B – не так хорош.

Давайте кандидатам реальные кейсы на разбор, которые были у вас на практике или которые вам подсказали коллеги. При этом не растягивайте собеседование. Важно уметь ценить и время кандидата, и свое. Если ответ на обязательный вопрос не устраивает, сразу прощайтесь. Но прежде укажите соискателю на его точки роста, упомяните о его развитых навыках, это станет хорошим завершением встречи.

Все темы, которые касаются мотивации кандидата, причин его ухода с прошлого места, особенностей майндсета и прочего, я оставляю на финальный этап. На помощь приходит мой очень умный и опытный коллега, который и в целом по базовым навыкам, и по морально-мотивационной части проходится.

Может попасться кандидат, который умеет работать, ориентируясь только на строго регламентированные процессы. Например, в Здравсити такой не подойдет потому, что у нашей команды больше стартапный подход: мы слишком быстро растем и динамично улучшаем эффективность наших процессов. Или человек, который по темпераменту не подойдет компании. Может кандидат ищет работу поспокойнее…

Если вам важна системность, то можно сделать табличку для каждого кандидата, где на каждый из вопросов вы фиксируете оценку 0 — не ответил, 1 — ответил слабо, 2 — приемлемо, 3 — идеально. Мне это иногда помогало, когда ко мне приходил кандидат, которого я собеседовал год назад (наш рынок-то маленький), и я мог посмотреть, был ли у него прогресс.

Цели на ИС

На испытательный срок зачастую ставят формальные цели – в стиле «приди, погрузись, начни работать». По моему мнению, цели очень важны, а желательно сделать помесячный или понедельный план. Но не для галочки и не для защиты от выплат, если сотрудник вдруг не справится с работой. Они нужны для более эффективного погружения новичка и оценки его результатов. Цели нужны и продакту: чем они актуальнее, тем проще будет держать фокус на своей работе.

В Здравсити мы примерно раз в 1-2 недели совместно с продактами смотрим их задачи на испытательный срок. Где-то фокусирую, где-то подсказываю, где-то понижаю приоритет. Даже опытному человеку очень нужна поддержка, экспертиза и участие руководителя.

В цели на испытательный срок я ставлю и общие для каждого продакта – в стиле «проработать, согласовать и раскидать по спринтам фичи на ближайшие 5 спринтов”, «проработать и согласовать годовую стратегию направления” и более персональные, например, “организовать исследование и определить мотиваторы целевого сегмента аудитории», “завершить редизайн личного кабинета на web» и им подобные.

Организовывайте встречи новичка с руководителем на регулярной основе. Подчиненным нужна обратная связь. Первые пару месяцев рекомендую делать их не меньше двух в неделю, а если ваш продакт джун, можно даже каждый день. Плюс синки всей команды.

На общих встречах (где все продакты) можно смотреть операционку – какие гипотезы в работе, как мы идем по квартальному плану, как меняются метрики по итогам A/B тестов. А на индивидуальных нужно уделять внимание 3 вещам: проблемы, мотивация и прогресс по задачам испытательного срока. Обратите внимание: по прогрессу испытательного нужно встречаться раз в 1-2 недели. Если человек с какой-то долей вероятности не проходит ИС, о проблемах он должен узнавать сразу, а не через три месяца после трудоустройства. У него должен быть гэп на исправления.

Хорошо, если раз в 3-4 недели с вашими новичками будет встречаться кто-то из HR. Желательно, чтобы этот HR был эмпатичный, вызвал доверие и хорошо понимал уровень мотивации сотрудников. Нужно регулярно и непредвзято собирать обратную связь о процессах. В том числе, и о руководителе, если вдруг новичок не решается сказать что-то напрямую.

Ваши сотрудники должны работать продуктивно. Для этого им нужны и хорошие условия, и возможности роста. Какой именно набор параметров – решайте сами. Основной метрикой должен быть индекс лояльности, который каскадируется на множество параметров, специфичных для каждого работодателя. Например, это может быть мотивированность, выгорание, развитие и т.д.

Люди – главный ресурс продуктовой компании. Не поленитесь потратить несколько часов времени для создания хорошей системы работы с новичками: вопросы для собеседования, план на испытательный срок, система метрик. Это сэкономит очень много времени для продакта и компании.

Традиционно готов ответить на ваши вопросы в комментариях или телеграм.