Уверенны в своих сотрудниках?

Уверенность сотрудников в будущем своей компании повышает их продуктивность.

Это утверждение не вызывает сомнений, не так ли? Руководитель организаций совместно с отделами персонала проводят огромную работу на разных этапах работы с сотрудниками. Начиная с момента знакомства с организацией потенциальных сотрудников и заканчивая оценкой удовлетворенности внутри организации.

Давайте посмотрим обратную сторону вопроса. Как руководителю быть уверенным в своих сотрудниках?

Многие сейчас подумали, что руководитель всегда знает, кому следует доверять в организации, а кому нет. НО! Опыт работы с руководителями, говорит совсем о другом.

Многие руководители пребывают в заблуждениях относительно своих сотрудников, а именно – топ-менеджеров. Происходит это по разным причинам. Например, руководителю так удобнее в данный момент, удобнее не замечать реальную картинку, реальный настрой топ-ов. Или нет альтернатив по замене менеджеров и приходится мириться с тем, что имеется. Есть и другие причины, все они бесспорно объективные.

Важно понимать, что доверие – динамическая характеристика. Меняется ситуация внутри организации, меняется ситуация во внешней среде и, конечно, меняется взгляд и требования руководителя. Наступает момент, когда нужно четкое представление о каждом сотруднике управленческой команды, нужно понимание на кого можно положиться, на сколько и в чем именно.

Предлагаю оценивать как каждого топ-менеджера в отдельности, так и организацию в целом.

Как провести оценку?

1. Различные виды ассесмента.

Ассесмент на сегодняшний день является наиболее эффективным способом оценки топ-менеджеров. При умелом проведении достоверность результатов может достигать 98%. К сожалению, даже в прогрессивных компаниях редко ассесмент проводят регулярно, хотя для остальных сотрудников периодическую проверку устраивают как минимум раз в год. Из-за не компетенции первых лиц организация может терять десятки и сотни тысяч, что несоизмеримо со стоимостью оценки топ-менеджеров.

Ассесмент желательно проводить при отборе кандидатов, при кадровой ротации и, конечно, при внедрении изменений в организации.

Индивидуальный ассесмент – когда тестируемый самостоятельно выполняет задания под присмотром одного или нескольких интервьюеров. Также может быть собеседование по жизненным событиям: когда оцениваемый несколько часов рассказывает специалисту о своем прошлом и настоящем опыте, планах на будущее, семье и т.д.

Ассесмент-центр для топ-менеджеров включает в себя большое количество деловых и ролевых игр, в ходе которых проявляются основные личностные и профессиональные особенности участников.

2. Личные качества топ-менеджера.

Личные качества топ-менеджера имеют особое значение: стратегическое и аналитическое мышление, оценка рисков, мотивация, коммуникабельность и другое. Вовремя ассесмента проводятся игры и тесты, направленные на выявление именно их. Многие организации заказывают оценку дополнительных особенностей, таких как склонность ко лжи или лояльность к компании.

Проведение диагностики «360 градусов» в дополнение к ассесменту может дать наибольший эффект, специалист может более глубоко диагностировать наличие глубинных конфликтов между сотрудниками, межличностные отношения.

Возникает вопрос проводить оценку собственными силами или привлекать стороннюю организацию. Мнения специалистов расходятся. Я считаю, что на достоверность результата не должно влиять ничего, а мнение представителей организации, участвующих в оценке, может повлиять на результат.

3. Оценка организации.

Оценка топ-менеджеров не достаточна, нужна оценка организации. Такая оценка позволяет получить информацию для принятия важных управленческих решений.

Рекомендую рассмотреть – психологический аудит организации. С помощью проведения индивидуальных интервью с сотрудниками разного уровня, разных подразделений можно получить информацию об организации.

Эффективность организации определяется качеством людей в этой организации, поэтому ставка делается на то, чтобы понять личностные установки и мнения каждого из ответственных лиц компании. В результате психологического аудита организации, руководитель получит некое описание основных процессов ее жизни, преимущества и проблемы, которые существуют и мешают развитию.

Оценка — это, конечно, только верхушка айсберга. Получив достоверную информацию о людях и процессах в организации руководителю, необходимо перейти непосредственно к внедрению необходимых решений или изменений.

Зачастую, я слышу от руководителей, что оценку проводить нет смысла. Аргументируют они свою позицию несколькими аргументами.

Первое, оценка остается оценкой. Руководитель проводит оценку, получает информацию о топ-менеджерах и организации и… все. Дальше ничего не происходит. Часть руководителей не соглашается с предоставленными, потому что сложно поверить или просто не совпадает с уже сформировавшейся личной оценкой. Часть руководителей соглашается с полученной информацией, но не приступает к внедрению изменений, ведь это трудозатратно и ест страх не получить желаемый результат.

Рекомендация в таких ситуациях только одна - планируйте оценку как часть программы изменений.

Второе, дороговизна оценочных процедур. Действительно, проведение ассесмента или других вариантов имеет достаточно высокую стоимость. Однако, если вы посмотрите на риски, которые можете понести или уже несете (как происходит в большинстве случаев), то это не сравнимые величины.

«Я доверяю своим сотрудникам!» - эта короткая фраза может усилить вас как руководителя и дать наисильнейшее конкурентное преимущество вашей организации.