Почему среди хороших основателей стартапов много плохих СЕО
Привет! Меня зовут Валерия Соколова, я отвечаю за рост бизнесов в cтартап-студии Admitad Projects. На стадии поиска бизнес-модели мы отшелушиваем не работающие идеи – про целевую аудиторию, их боли, способы эту боль вылечить и нанести пользу. На стадии роста – ищем способы обеспечить трехкратный годовой рост выручки.
Мое личное наблюдение: многие руководители игнорируют богатую литературу на тему lean production — «шесть сигм», TPS и прочее.
Даже по примеру в статье заметно: напишите регламенты и создайте шаблоны — совет отличный, но, как правило, регламенты в бодром отделе (например, в продажах) устаревают за пару месяцев, если не недель. Энтропия всегда нарастает: конкуренты не дремлют, появляются новые идеи, запросы заказчиков, продукты, поставщики, системы, офис — и регламенты нужно менять. Без цели процесса, связанного с общей целью компании (например, через OKR), без метрик, без их анализа и постоянного процесса гипотез-экспериментов управляемость задач будет зависеть только от личной энергии руководителей, то есть, процесс будет слабо масштабируемым. Коллега сверху в комментариях косвенно ее описал — срочно нужен супергерой с супергеройскими инсайтами, чтобы всем управлять.
Достаточно, на мой взгляд, ознакомиться с несложной концепцией планирования процессов по принципу DMAIC, чтобы добиться впечатляющих результатов во многих процессах и мучительно не изобретать велосипед. А если внедрить кружки качества и прочие кайдзен-практики, то процессы в компании будут улучшать (и снижать затраты) больше одного человека .
Подозреваю, что причина такого игнора кроется в том, что операционка, обычно, дело неблагодарное. Во-первых, провал виден сразу, его нельзя спихнуть на, например, неправильный кастдев или отсутствие культуры (это ни в коем случае не снижает важности кастдева и культуры как отдельных понятий) или прочие абстрактные практики. Во-вторых, ставить конкретные цели, придумывать метрики, анализировать отклонения, снижать затраты обычно это скучно, человеческая природа хочет драйва, фана, большой волосатой цели, бирюзового отдела продаж и прочего.
Александр, по моему опыту 90 процентов руководителей вообще не понимают элементарных вещей, например то что нельзя взять и за 6 месяцев нанять 27 продажников в отдел, где сейчас работает 5 человек, или то что нельзя увеличить продажи в 5 раз за год, ну или хотя бы в два раза при средней рентабельности в 12 процентов и оборачиваемости капитала в 6 месяцев. Они тупо не понимают что не хватит оборотки и неменуемо случится кассовый разрыв на второй месяц работы при увеличении продаж хотя бы на 20 процентов. О каких книгах и новых практиках вообще говорить? Куча народу в Экселе таблички делает и на CRM смотрит как на заморскую диковинку.