Почему среди хороших основателей стартапов много плохих СЕО

Привет! Меня зовут Валерия Соколова, я отвечаю за рост бизнесов в cтартап-студии Admitad Projects. На стадии поиска бизнес-модели мы отшелушиваем не работающие идеи – про целевую аудиторию, их боли, способы эту боль вылечить и нанести пользу. На стадии роста – ищем способы обеспечить трехкратный годовой рост выручки.

Многие из тех, кто шел по духовному пути, говорят, что родительство – это самая сильная практика, несравнимая с восхождением на Кайлас, двухчасовой регулярной аштангой или чем-то еще, что используют в подобных случаях.

Так и путь от зарождения идеи до развития сильного бизнеса заставляет меняться своего создателя. За несколько лет интенсивной совместной работы я десятки раз наблюдала, как сильно трансформируется личность основателя. Все его страхи и боли находят отражение в кризисах и команде – какого типа людей набирают, как они себя ведут и как меняются вместе с компанией.

Те стратегии, которые работали на стадии поиска и прототипирования бизнес-модели, перестают приносить результат на стадии роста. А там, где основатель не хочет видеть, не готов меняться и не в силах признать – начинается кризис.

В этой статье я приведу 4 ключевых навыка: два на стадии поиска бизнес-модели и два на стадии роста; объясню, почему их так сложно в себе развить, а также дам проверенные рецепты, что с этим делать.

Задача первого этапа жизни стартапа – найти свой сегмент и закрепиться в нем.

Сначала проблемные интервью, потом прототип, потом решенческие интервью и затем пивоты, пивоты, пивоты – до тех пор пока не появится продукт, приносящий ценность некоторому сегменту, то есть группе людей объединенным какими-то критериями, попавшим в определенную ситуацию. Таких людей должно быть достаточно, чтобы юнит-экономика сошлась.

Этот этап называется R&D и в случае успеха приводит к состоянию бизнеса, который зовут Problem Solution Fit.

Он требует от основателя двух противоположных навыков – веры в свою идею, которая придает сил работать по 70 часов в неделю, и одновременно готовности признать, что продукт не приносит ценность, или сегмент слишком маленький. Процесс напоминает сборку кубика-рубика. Иногда, чтобы его собрать, нужно открутить все назад, даже если головоломка почти собрана.

В теории – проблема у человека либо есть, либо ее нет. Нужно только спросить про прошлый опыт. На практике оказывается, что проблема возникает не всегда, или не совсем та, о которой предполагали заранее. Но многие основатели игнорируют этот навык.

Какие внутренние установки мешают развить навык проведения проблемных интервью:

1. "Я и так лучше всех знаю, что нужно рынку"

За такой формулировкой зачастую прячется страх разочарования. Что будет, если я узнаю, что моя идея не нужна миру? Это значит, что я никому не нужен, плохой, не гениален (нужное подчеркнуть).

Что с этим делать?

2. «Я не люблю людей и общаться с ними»

Тут бывают разные оттенки от «я чувствую себя неуверенно» до «они все тупые».

Три варианта действий:

Все три варианта, включая делегирование — это очень, очень плохо. Даже в самой прекрасной табличке с цитатами и выводами из касдевов не найти то, что люди имели в виду на самом деле. Вопросы, которые вы составили «до», — только начало. А тот, кто будет проводить касдев точно не заинтересован в создании бизнеса так же, как основатель. Как правило, продакты считают результатом табличку с ответам. Ошибка! Не табличка, а понимание. Это как у Станиславского: невозможно сыграть роль, можно только воплотиться в нее. Нужно стать этими людьми, понять их изнутри.

Что с этим делать?

Короткий ответ – полюбить тех людей, на проблемах которых вы хотите делать бизнес. Если их проблемы не близки – займитесь чем-то другим.

О том, как делать касдев написано и сказано очень много, но если интересен мой подход – напишите в комментариях.

Выполнять задуманное и делать то, что нужно, а не то, что получается и умеешь. Нейронные связи обучены бегать по привычным маршрутам, эволюционно изменения в поведении – это риск. Если я съем эту ягоду, вдруг я умру?

Какие внутренние установки мешают развить этот навык:

«И так сойдет!» – квинтэссенция русского предпринимателя.

Все знают, что нужно сначала делать из говна и палок, не нужно тратить много времени на разработку и т.д. Но хитрость в том, что подход к наиболее быстрому сталкиванию mvp c рынком нельзя применять во всем остальном.

Это разновидность внутренней прокрастинации – вроде бы и сделал, но не не очень постарался. Так, чтобы внутренний цензор не прикопался.

А на самом деле тут открывается каскад причин, вот наиболее частые из них:

Что с этим делать:

А теперь перейдем к этапу, где основатель прошел Problem Solution fit, то есть обрел некоторое количество клиентов, чью жизнь он делает лучше и теперь задача – найти очень много таких людей, это мы называем Product Market Fit.

Если на стадии поиска бизнес-модели основная задача основателя – это умение управлять собой и своей эффективностью, то на стадии роста основатель начинает обрастать командой, и в один момент обнаруживает, что вокруг него уже 20+ человек, еще 5 фрилансеров и этим всем нужно научиться управлять. Хуже всего, когда на стадии роста не пройдены уроки стадии поиска бизнес-модели. В таком случае энтропия вокруг основателя начинает расти в геометрической прогрессии – он нанимает странных людей, они нанимают тех, кто точно будет лоялен, и хорошо, если сушеная жаба на груди помогает со всем этим справляться. А если нет? Деньги заканчиваются. Компания умирает.

Самый главный секрет состоит в том, что компаний и бизнесов не существует. Есть только люди, которые получают деньги от других людей.

Понятно, что классные специалисты стоят дорого, а дешевые ничего не умеют и их долго нужно учить. А большой опыт в корпорации профдеформирует людей так, что они почти всегда теряют ответственность за свой личный результат, но зато умеют писать классные резюме и делать впечатляющие презентации и таблички.

Лучше всех в умении себя продавать преуспели сейлы – они эмпатичные, умеют слушать и вовремя говорить и объяснять отсутствие результатов крайне логично. Здесь, конечно, нужно убедиться, что продукт действительно продается своей аудитории. А для этого на стадии поиска нужно было делать продажи самому.

1. Неумение разбираться в людях

Единственный доступный мне способ это побороть – накопить какое-то количество качественных ошибок. Главное правило — не очаровываться в людях, которых вы нанимаете.

Что с этим делать:

Ставить очень конкретные цели и оценивать результаты стажера через 1-2 месяца. Если у сотрудника были серьезные ошибки, то давать обратную связь, слушать, как сотрудник опишет то, что он будет делать по-другому и оценить результат. Двух итераций вполне достаточно. На третью итерацию без изменений можно смело увольнять.

Желание сэкономить часто приводит к найму джунов. Джун – это 2-3 месяца обучения, а также несколько часов в день от наставника, которые неизменно скажутся на его результатах. А еще любой джун в 3 раза хуже основателя, который даже не специалист в этой теме. К этому надо быть готовым.

Что с этим делать:

Даже если человек профессионал, но сам с гнильцой, а вы тяготеете к менее авторитарным подходам, то он отравит часть коллектива и заведет гадюшник вокруг себя: начнутся сплетни, образование коалиций и саботаж части задач. Игра престолов для многих важнее реальной продуктивности.

Что с этим делать:

Выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, позволять им говорить о своих тревогах и проблемах в безопасной обстановке.

Все. Абсолютно все команды, с которыми я работала на стадии PMF не умеют строить эффективный контроль и постановку задач.

У всех есть есть еженедельные планерки и спринты. Но потом оказывается, что задачка в чатике оказалась важнее, а коллега поручил очень срочную задачу.

Если у основателя к тому моменту не было за плечами опыта, где он выстроил сам такую систему, то срочно нужно учиться это делать и внедрять у себя в команде.

Что мешает развить этот навык:

Что делать, чтобы с этим побороться?

Я поговорила об этом с Сергеем Локтевым, основателем сервиса онлайн-страхования Pampadu, который специально для этого материала поделился своим опытом внедрения задач и рассказал, почему это важно для него.

Советы от Сергея по внедрению управляемых задач:

Опишите в регламентах, как нужно создавать и работать с задачами

Разделите проектные и циклические задачи

Создайте шаблоны для задач

Объедините команду вокруг самых заинтересованных

"Продайте" команде новый формат работы

Так почему же среди основателей стартапов так мало хороших СЕО? Для меня ответ прост – не многие смогли измениться на стадии поиска бизнес-модели так, чтобы быть готовым к стадии роста.

На первой стадии критически самому дотошно разобраться в нуждах клиентах, на второй — уметь делегировать и управлять задачами команды. Поиск бизнес модели учит стараться и управлять своей эффективностью, а рост – нанимать тех, кто будет работать если не лучше, то точно не хуже основателя.

Развитие бизнеса всегда упирается в своего основателя. Там, где он решил не меняться, возникает болото.