Выход компании на зарубежный рынок. Разбираем ошибки собственников

Выход на зарубежные рынки может стать ключевым моментом в развитии любого бизнеса, но часто собственники компаний упускают из виду неочевидные риски, которые могут привести к провалу в новой среде. Что может пойти не так при попытке выйти на зарубежный рынок? Эксперт по выводу компаний на зарубежные рынки Мария Николаевич рассмотрела самые неожиданные ошибки на реальных примерах и поделилась рекомендациями, как их избежать.

Звучит банально, но факт: часто собственники настолько поглощены операционной деятельностью компании, что у них чисто физически не хватает времени для развития бизнеса. И совсем неважно, о каком бизнесе идет речь: крупном, малом или среднем.

Выход на другой рынок — это развитие, и оно требует фокуса внимания как минимум одного собственника, помимо коммерческого или директора по развитию. Ведь на зарубежном рынке компаниям сложно прогнозировать какие-то изменения и предстоящие события, потому что «там» интуиция не работает. А работают четкое понимание «зачем вам выходить на другой рынок?», система последовательных действий и дисциплина.

Собственник среднего бизнеса Андрей столкнулся с потолком развития на локальном рынке: достигли предела емкости. Он решил, что у него есть все необходимые ресурсы для начала работы за пределами страны. А главное — сильная личная мотивация. Единственная проблема, которую он видел, — это нехватка компетенций внутри команды для выхода на новые рынки. В коллективе у него было два менеджера по продажам, которые разговаривали на английском, но по каким-то причинам у менеджеров не получалось найти зарубежных клиентов. Собственник решает, что самостоятельно справиться у него не получается, поэтому обращается за экспертной помощью.

Поскольку любое развитие начинается с аудита, мы провели оценку внутренних ресурсов компании и внешних возможностей мировой индустрии — оценили, насколько данная сфера подходит для международного масштабирования и при каких условиях. На основе исследований обнаружили реальный потенциал и спрос на продукцию компании на зарубежных рынках, определили стратегические рынки сбыта и последовательность выхода на них, выбрали вектор развития и готовы были предоставить результаты клиенту, чтобы остановиться на оптимальном варианте и обозначить дальнейшие шаги.

Неожиданно началось сопротивление собственника и его окружения, замаскированное под «нет времени», «не могу вырваться из операционки», «опять работники накосячили, и мне надо разобраться». Вдруг стало очень сложно согласовать время встречи, собственник всегда был в разъездах, на встречах, переговорах. Когда же время удавалось согласовать, то в назначенный день происходили разного рода форс-мажоры, требующие, на взгляд собственника, его личного внимания и присутствия (по всем фронтам — и внутри команды, и в личной жизни). Как результат встреча переносилась. В итоге перед собственником встал вопрос, что делать дальше: «забить» на уже вложенные ресурсы (временные и финансовые) или сфокусироваться на изменениях бизнес-процессов внутри компании, распределить приоритеты и строго следовать намеченному плану.

Результат был неожиданным для всех: собственник выбрал остаться на локальном рынке, т. к. осознал, что ему еще есть куда двигаться и что менять. А морально он не готов к развитию на зарубежных рынках, отсюда и прокрастинация и постоянный поиск важных причин для переноса встреч. Но самым неожиданным стало то, что за сильной личной мотивацией на самом деле стояло желание доказать своим бывшим бизнес-партнерам, с которыми он несколько лет назад разошелся со скандалом, что он может прекрасно жить без них и даже стать собственником международной компании.

1. Разобраться с мотивацией, которая побуждает посматривать в сторону зарубежного развития. Если посмотреть на мотивацию с точки зрения работы нашего мозга и как он выбирает, что нам важно, а что нет, то бывает два вида мотивации: «от» и «к».

Движение «от» в нашем случае — это низкая емкость локального рынка и как результат потенциальная угроза уменьшения прибыли в течение года. Как только такая угроза становится максимально реальной в обозримом будущем, вопрос приоритетов отпадает сам собой и проблемы операционки не возникает. Очевидно, что если не вложить силы в развитие сегодня, то через короткое время встанет вопрос о существовании компании в целом. Срабатывает стратегия выживания, которая сильнее всех любых стратегий.

Соответственно, когда данная угроза призрачная и еще непонятно, насколько наши пессимистические прогнозы реализуются (а вдруг пронесет?) — то мозг выбирает фокусироваться на уже текущих, хорошо понятных действиях на внутреннем рынке.

Мотивация «к» — это когда собственник видит потенциальное развитие на зарубежных рынках и выбирает движение в этом направлении из состояния «есть возможность» (внутренние ресурсы и внешние тенденции способствуют развитию) и «есть желание попробовать воспользоваться существующими возможностями» вместо желания кому-то что-то доказать.

2. Выстроить бизнес-процессы внедрения изменений — начиная с расписания собственника и плавно переходя на корректировку внутри компании. Зарубежный рынок — это всегда про что-то новое, которое требует от нашего мозга дополнительных усилий и самодисциплины.

Можно воспользоваться правилом Ицхака Адизеса, которое звучит так: «Когда вы находитесь в стадии принятия решения, куда двигаться, как двигаться, какой путь развития выбрать — используйте демократичный подход. Принимаются все варианты и рассматриваются как положительные, так и отрицательные стороны каждого варианта. Но когда уже решение о развитии принято (например, решили, что действительно нужно двигаться на другой рынок) — используйте авторитарный подход. Определили дату старта проекта на 25-е число — значит, что бы ни случилось, но дата старта будет строго 25-го числа».

Операционка — серьезный враг развития. А мы с вами уже обозначили, что международные рынки — это развитие.

Что такое операционка? Это предсказуемые действия, рутина, которая обычно затягивает и отнимает огромное количество сил как минимум потому, что ее делать надо, но не очень-то хочется. И тогда мы вздыхаем, разводим руками и окунаемся в рутину с головой, а выходим из нее к концу рабочего дня уже сильно уставшими.

Что такое развитие? Это новые действия, новые вызовы, на которые необходимо много внутренней энергии как минимум потому, что развитие подразумевает под собой «думать, что ты делаешь», вместо «делать на автомате».

Вот два рабочих правила, которые помогут справиться с операционкой:

1. Начинайте рабочий день с действий, связанных с развитием, но уделяйте им не более трех часов в день. В утреннее время в организме человека вырабатывается кортизол, гормон стресса, благодаря которому легче справляться со сложными задачами. Помните, что любые новые действия — это стресс.

2. Фиксируйте время на работу с новыми задачами в календаре — таким образом вы минимизируете риски назначить на это время встречи, связанные с решением рутинных вопросов.

В следующей части статьи мы расскажем про вторую проблему — неправильный выбор зарубежного рынка

***

Еще больше полезной информации об особенностях ведения международного бизнеса в моем ТГ канале "Другие рынки"