Конфликт: участвовать нельзя избежать?

Разбираем конфликт крутого SEO-шника и не менее крутого разработчика, которые уже втянули в свою войну директора компании. Внутри статьи — готовая инструкция по решению разногласий в коллективе для менеджеров проекта и руководителей бизнеса.

Представьте ситуацию: есть команда, которая больше 10 лет занимается разработкой в сфере E-commerce. Есть опыт поиска и найма специалистов. Каждый кандидат проходит многоступенчатый отбор.
В рабочей группе возникает конфликт между SEO-специалистом и ведущим разработчиком. Каждый из них — настоящая рок-звезда в своей сфере деятельности. У каждого такой уровень навыков, что за 10 лет с такими данными руководитель почти не встречался. Кажется, это идеальная команда, настоящий DreamTeam. Но по факту идет жесткое противостояние.

При этом ведущий разработчик — человек с тяжелым характером и, как он заявляет, есть нюансы по здоровью, которые оправдывают такое поведение. Он крайне неадекватно реагирует на критику в свой адрес, зато любит раздавать советы другим участникам команды.

SEO-специалист на текущий момент даёт хорошие результаты, выполняет поставленные KPI. При этом он человек прямой, открытый и не позволяет озвучивать в свой адрес необоснованные претензии. Сам критикует достаточно резко.

Конфликт длился определенное время, а потом разработчик поставил ультиматум: или он, или SEO-шник.

Руководитель считает: такие разговоры — нездоровая история и нельзя допускать, чтобы участник команды влиял на кадровое решение. С другой стороны, кого-то из них увольнять тоже не хочется, потому что найти достойную замену сложно. Плюс, сейчас все задачи по SEO решает руководитель лично, чтобы сотрудники не разжигали конфликт ещё больше и меньше общались друг с другом. Но для него это неэффективно — он тратит время на чужую сложную работу, потому что люди не могут нормально общаться.
Такая ситуация может возникнуть в любой команде между любыми специалистами: отделом продаж и командой маркетинга или между дизайнером и копирайтером. Суть всегда одна — нужно уметь разрешать конфликты так, чтобы появлялись здравые идеи, которые хочется внедрить.
Об этом мы говорили на мастер-классе в нашем комьюнити «Лимон на чай» с Юлией Пряхиной. И превратили беседу в лонгрид, из которого вы узнаете:

В начале совсем немного очень важной теории.

Как мы реагируем, когда зреет серьезный разговор:

Но по определению, конфликт — острый способ разрешения противоречий:

Ничего страшного — только разные люди озвучивают свою точку зрения. В большинстве случаев все сопровождается эмоциями. Получается, ключевой момент — это как раз острота и эмоциональность, которые сопровождают такой разговор.

Например, руководителя отдела продаж дико раздражают люди-процессники. Поэтому, когда во время разговора с одним из менеджеров, он слышит: «Да, я попробую это сделать», — он просто взрывается. Ему, как руководителю, важно, чтобы люди отвечали: «Да, план будет выполнен». А тут кто-то будет просто пытаться! В такой ситуации наглядно прослеживается противостояние внутренних ценностей, которое сопровождается острым разговором и эмоциями.

Другой пример: у компании есть цель — увеличить оборот в 3 раза. Между двумя людьми есть напряженность в общении, потому что у них разное мнение, как это можно сделать. Каждый из них тянет одеяло в свою сторону, потому что есть скрытые триггеры и неочевидные причины, почему они так поступают. Однажды один из них даст выход эмоциям, а со стороны будет казаться, будто человек взорвался на ровном месте.

В обоих случаях себя проявили так называемые пороки команды. Об этом поговорим дальше.

Патрик Ленсиони предложил теорию пять пороков команды — это пять элементов, которые мешают развиваться и двигаться к поставленным целям. В основании находятся те пороки, которые являются базой для следующей стадии, то есть идем от первого уровня к пятому.

Например, как видите, вторая стадия молчаливого согласия — это просто замалчивание конфликта. Например, сотруднику что-то не нравится в работе начальника и коллеги. Он молчит, потому что думает, будто об этом не стоит говорить. Лучше промолчать, потому что конфликты — это же плохо, правда? Он не хочет быть конфликтным человеком, поэтому не будет делать шаги, которые могут привести к неприятным разговорам.

На самом деле это приводит к неэффективности команды, потому что дальше идет третья стадия — необязательность. Пришли на совещание, начальник что-то рассказал, остальные промолчали, потому что не захотели высказывать свое мнение. Покивали головой, ушли и ничего не делается. Когда на следующей встрече будет задан вопрос, почему нет изменений, найдется с десяток отговорок.

Такой режим работы переводит команды на четвертую стадию нетребовательности к другим. Ну а что? Один ничего не делает — другой тоже так может. Один плохо выполняет свою работу — его коллеге тоже можно, а чем он хуже? Так скрытый конфликт постепенно приводит команду к низким стандартам и абсолютной невовлеченности в жизнь компании. В таком состоянии у специалиста нет заинтересованности подойти к коллеге и сказать: «Есть классная идея, как улучшить твою работу. Хочешь расскажу?» Нет, так не делается, потому что в голове есть мысль: «Зачем я буду лезть в его работу? Меня это не касается».

В итоге команды уже нет — есть группа людей, каждый из которых действует в своих личных целях и безразличен к общему результату. Каждый покопался в своей песочнице, получил оклад и спокойно пошел домой.

А все начинается с первой ступени — с доверия. Когда каждый в команде может показать свою уязвимость. Даже руководитель. Можно спокойно зайти и сказать: «Команда, я накосячил с клиентом. Давайте вместе подумаем, что можно сделать». Обычно вместо такого подхода руководитель выбирает вариант надеть маску и показать, что он здесь главный, поэтому самый крутой и всегда все делает правильно. Из-за такой модели поведения люди думают: нельзя ошибаться, потому что так проявляется слабость. Поэтому они не идут на конфликт, чтобы не шатать лодку. Каждый молча тянет одеяло на себя, показывает свою крутость. Зато у компании результатов при этом нет.

Как справляться с пороками команды — смотрите на слайде презентации мастер-класса Юлии Пряхиной.

Например, к руководителю приходит участник команды и говорит: ему не нравится, как поступает его коллега. Задачи не выполняются так, как положено. Из-за этого страдает его работа.

Это конфликт и он открытый — один из участников озвучил свои эмоции и обозначил, в каких ценностях и стремлениях расходится с коллегой.

В таком случае берем обоих участников конфликта и выбираем время для разговора. Руководитель может выступить в роли медиатора, но при условии, что он точно не будет эмоционально вовлекаться в этот разговор.

Каждому участнику задают такие вопросы:

1) Что ты чувствуешь?

2) Что для тебя важно?

3) Почему для тебя это важно?

4) Что ты хочешь получить от разрешения конфликта?

5) Что ты сам готов сделать?

Лайфхак: можно выслушать обе стороны и попросить их поменяться местами. Например, в разговоре участвуют Василий и Петр. Тогда просим Василия озвучить, что на самом деле важно Петру и что он испытывает, и наоборот.

Часто после такого шага рождается сильное третье решение, после которого больше не нужно отстаивать чью-то точку зрения.

Более сложная ситуация, потому что человек будет говорить, что у него все нормально и чтобы ему дали работать. Но действия показывают другое: он нарушает сроки, не перезванивает клиентами, не выполняет свои обязательства.

В такой ситуации всегда страдает кто-то еще, но при этом не получится вызвать человека на разговор, потому что по факту конфликта с ним нет. Поэтому можно сделать так:

Так сложилось, что в этой нише даже девушки стараются сдерживать эмоции, поэтому логичный вопрос: как эту методику переложить на IT-шников, у которых есть нюансы по выражению чувств. Он решается за счет того, что сам руководитель спрашивает: «Как ты воспринимаешь эту ситуацию?» или «Что тебя раздражает?», или «Что ты думаешь об этой ситуации?». Необязательно брать вопрос «Что ты чувствуешь?» и задавать его в лоб. Вопрос можно и нужно адаптировать под вашу корпоративную культуру и нюансы характера каждого сотрудника, например, обратиться к разуму, а не к чувствам.

Если так поступать регулярно, сами сотрудники начнут откровенно говорить друг другу, кто кого и почему бесит. Например, один затягивает сдачу своей части работы, а другому уже пора сдавать проект. Это выражение чувств, пусть и более грубое, чем может быть в других командах.

Как бы это ни прозвучало, но лидер должен уметь первым продемонстрировать уязвимость. Это проявляется в том, что он признает свои ошибки и может обратиться к команде за помощью.

По факту, это нормально, потому что руководитель нанимает тех, кто сильнее. Но есть мыслительная установка, что так делать нельзя, потому что это слабость. В реальности люди видят: человек настолько силен, что может признать, что накосячил. И это наоборот вызывает уважение. Команда понимает: можно признавать ошибки, за это никого не убьют. Да, придется разработать план действий, но это другой разговор.

Разговор сейчас не про самоуничижение — не нужно посыпать голову пеплом и называть себя плохими словами. Дело в открытости, которую люди быстро считывают. Вспомните ситуации или истории, когда сотрудники на планерках начинают искать оправдания, почему что-то не сделано: или задача не в приоритете, или кто-то не додал информацию, или что-то еще. Если нет конфликта, возможно, руководитель тоже так когда-то делал, например, пообещал корпоратив — не провел — оправдался.

Все начинается с головы: если вы сами готовы к открытости — вы получите ее от людей.

Еще доверие — не про натянутые комплименты. Это про возможность прийти и сказать, что работа сделана не так, как было оговорено в техническом задании, и предложить улучшения. Это конструктивная критика, а не агрессия.

На мастер-классе мы попросили других участников поделиться мнением, как же разрулить этот конфликт.

Никита Искров, руководитель разработки в Playgendary:

«В данной ситуации нужно посчитать, действительно ли эти люди приносят пользу для компании. Специалист может делать крутые вещи, но за ним остается выжженная земля и руководитель будет ходить за ним, чинить все, что тот наломал, и тратить на это время, хотя должен заниматься другими задачами.

В будущем стоит учесть: команда из рок-звезд всегда будет работать хуже, чем команда середнячков. Если человек некомандный игрок, а задача этого требует, стоит смотреть, принесет ли он пользу.

Если оба специалиста по отдельности делают вклад в команду, лучше развести их по углам. Постепенно воспитывать в корпоративной культуре, чтобы они были заинтересованы в общем вкладе компании».

Пётр Благовещенский, специалист по поисковому маркетингу, отметил важный момент:

«SEO-шник видит задачу, которую надо реализовать. Он хорошо разбирается, что надо сделать и подправить, чтобы улучшить работу проекта. Задания, которые он ставит, могут выглядеть как фантазия типа розовых пони, которые будут скакать по сайту. SEO-специалист не всегда может подробно обосновать те или иные свои пожелания, потому что многое основано на догадках и экспериментах. Собственно, это как раз одна из причин конфликта с разработчиком. Хотя иногда даже подробное обоснование тоже не всегда прокатывает. Для разработчика это может выглядеть как чушь, потому что в его прекрасном структурированном коде уже все отлично. Он сделал великолепное приложение! Правда, оно не индексируется.

Я вижу ситуацию так: кто ближе к воронке, то и главнее, важнее, ценнее. Из продажника и маркетолога — ближе продажник. Из SEO и разработчика — именно SEO ближе к продажам, потому что именно он приносит прибыль.

Еще важный момент: разработчика проще найти, потому что он отвечает за непосредственную реализацию. Его продуктивность и эффективность можно оценить по простейшему техническому заданию. У SEO-шника более длительный период проверки: его надо найти, надо, чтобы был с кейсами, убедиться, что он дает профит. Обычно это занимает от 6 месяцев, что для бизнеса весомый срок.

Мой вариант: оставить SEO-шника и уволить разработчика».

После обсуждения вариантов действий Юлия озвучила свое мнение как бизнес-коуча и руководителя.

В нашем конкретном случае произошел перекос: отдельные люди стали важнее команды, которая работает на единую цель. Поэтому в текущий момент специалисту со своими амбициями и планами оставаться непродуктивно, потому что это влияет на всех участников ситуации:

Ситуацию в любом случае нужно решать, а не пытаться покрыть чужие недостатки.

Важный момент: иногда сложно провести такую встречу, если руководитель переживает, что включится эмоциями в ситуацию. Тогда может получиться конфликт уже не троих. В таком случае лучше пригласить внешнего медиатора, например, Юлию Пряхину, у которой отличный опыт четкой и хорошей работы с конфликтами.

В остальном — выстраивайте доверие по вертикали и вместо конфликтов в вашей команде будет конструктивный диалог.

P.S. Кстати, хотите получить экспресс-диагностику команды? Определите конкретно, где сейчас узкое место: в коммуникациях, в понимании общих целей, в организации работы, мотивации или в чем-то еще. Получите минимум 3 рекомендации по развитию потенциала вашей команды. Чтобы получить такую экспресс-диагностику — напишите Юлии свой запрос.

Если хотите присоединиться к нашему комьюнити и сразу окунуться в море нетворкинга, интересных мероприятий про инвестиции и не только — начните чат с комьюнити-менеджером Иляной.

#конфликт #управление_проектом #управление_персоналом #комьюнити