Почему я выбрал TWI и что из этого получилось? Помогать людям не делать брак

Выкладываем полное выступление Анатолия Морозова "Почему я выбрал TWI и что из этого получилось" о том как в результате реализации проектов TWI он получил экономический эффект 80 млн. рублей.

Видео выступление можно посмотреть здесь

Я считаю, что я сегодня буду не очень много о TWI, но я буду говорить всё, что с этим связано. Потому что существует очень много иллюзий относительно того, что, есть в компании всё не очень, а придет какой-нибудь волшебник, внедрит TWI и это будет счастье, да? Вот TWI без многих-многих вещей работать не будет, а я дальше попытаюсь раскрыть, без каких, в моем понимании, это работать не будет.

Резкий рост объемов производства компании «Ремит», установив очень мощные цели, в стратегическом видении мы себе сказали, что будем достигать очень серьезных результатов.

За последних три года компания росла почти по 20% каждый год в натуральных единицах, не взирая на падающий рынок. И, естественно, была потребность в производственном персонале. И, поскольку, персонал набирали очень быстро, то столкнулись с проблемой низкой квалификации и всё это в итоге выливалось в приличную долю несоответствий.

Но, поскольку, 2013 год был Рубиконом не только, я думаю, для мясной промышленности, а вообще для многих промышленников, то есть, с введение санкций мясное сырье было запрещено к ввозу и то сырье, которое мы используем, оно стало стоить дороже в 2 раза буквально за две недели. То есть, поднять цены, конечно, не удалось, и полностью переложить это бремя на конечных покупателей. Соответственно, маржинальность упала сразу где-то на 10%. По сути дела, многие предприятия оказались на грани банкротства. И многие выбирали тот путь, по которому идти. Многие заняли позицию, мягко говоря, пойти в эконом сегмент и выпускать продукцию низкого ценового сегмента и часто очень снижать белковую ценность продукта, мягко говоря.

Мы заняли другую позицию – что качество не только оставить неизменным, но его еще и повышать, потому что, в моем понимании, от тотального некачества мы будем идти к высокому качеству вообще в нашем обществе. За счет чего?

За счет, естественно, производительности труда и операционной эффективности. Оставить качество нетронутым, но вернуться на тот уровень маржинальности или доходности, который был до вот этой ситуации с сырьем.

Мы сказали, что мы за счет операционной эффективности получим ту рентабельность, которую получали до этого и сказали «ОК». Один из серьезных видом потерь – этот тот брак, те несоответствия, которые были. Мы договорились, что мы по-честному начинаем фиксировать весь брак, при этом, никому за это ничего не будет. Честно говоря, когда мы зафиксировали весь уровень брака, акционеры меня спросили – Анатолий, что у вас на заводе происходит, у нас никогда в жизни на заводе не было такого брака.

Я говорю – а вы вообще уверены, что вы его вообще всегда фиксировали, и что честно вам менеджмент об этом говорил, что происходит на заводе?

Поэтому мы зафиксировали весь брак, он был 2%, для мясной отрасли это неплохой показатель, но не идеальный и не очень хороший. И пришло понимание, что просто через «твою мать» ничего сделать не получится, нужны какие-то инструменты.

Поскольку, внедрение TWI вскрыло много других проблем, которые существовали в компании, именно во взаимоотношениях, и самое главное, наверное, несоответствия – это та пропасть между «белыми воротничками» и простыми рабочими.

Потому что до этого я, модно ска жу, ходил в Гэмбу, практически старался каждое утро начинать с цехов, обходил все цеха производственные до утренней планерки, мне много очень вопросов задавали простые рабочие.

Начиная от «нет швабры», заканчивая какими-то серьезными вопросами. Я всегда удивлялся, почему эти вопросы не задают мастерам, начальникам цехов?

На меня ребята-управленцы очень часто даже обижались – что это директор ходит и с рабочими по душам разговаривает. И говорили Анатолий Викторович, вы не лезьте туда, ну что вы ходите, зачем вам это надо, мы же там на месте, всё знаем. На самом деле, я старался, не то, что старался, это мое убеждение, выстраивать уважительные отношения в компании с людьми и вообще с менеджментом, И они, чтобы не накалять отношения, говорили – да ладно, мы там сами разберемся, не ходите.

Философия уважительного отношения к людям

Внедрение программы TWI заставило изменять культуру взаимоотношений вообще в компании, между менеджментом и простыми рабочими.

Это еще раз показало, что уважи тельное отношение к людям – это философия, без которой нормально хозяйствовать, управлять вообще невозможно. Потому что та правда, которая посыпалась из цехов, и то, что начали говорить рабочие, без уважительного отношения к ним услышать невозможно вообще. То есть, любой лидер, любой топ-менеджер должен набраться такого терпения, чтобы дать возможность вообще людям говорить ту правду, которая посыпалась со всех сторон.

Это заставило авторитарную систему управления заменить на лидерство. А истинное лидерство, в моем понимании – как руководителя, это помощь людям в преодолении проблем, с которыми они сталкиваются при ежедневной своей работе.

TWI заставила посмотреть на эту проблему, и заставила помогать людям не делать брак. Это выражение Сергея, который очень часто мне говорил при личных встречах – помочь людям не делать брак. Если человек не имеет трудового навыка, не имеет стандартов, то, естественно, он сделать нормально свою работу просто не может, он обречен на некачественное выполнение своей работы.

"Создание условий для работников, когда они гордятся тем продуктом, который они создали"

Что еще немаловажно. Если мы создаем не очень качественный продукт, которым не гордимся, которому не рады, то мне кажется, что TWI тоже не работает, потому что только тогда, когда рабочий чувствует себя Мастером с большой буквы, только тогда, когда он гордится за те товары и услуги, которые компания генерит, только тогда TWI вообще возможна в компании.

Первое и самое главное – это доверие в компании. Без доверия, вообще, в принципе, нормального драйвового бизнеса, который бы, не взирая на кризис и не взирая ни на что, развивался – это доверие.

Изменение отношения менеджмента к важности данного вопроса. Многие до сих пор не понимают, что без доверия вообще ничего не возможно. К сожалению, в России одна из проблем – мы живем в парадигме недоверия, мы все друг другу не доверяем, от бытового уровня до уровня взаимоотношений с поставщиками, с тем, кто нам оказывает услуги и со многой другой внешней средой.

Формирование культуры говорить правду. Это одно из самых, мне кажется, сложных, потому что, какая бы правда не была горькая, нужно ее говорить вслух и я, может быть, как руководитель не всегда адекватно и правильно сам реагировал на какую-то правду, но я всегда себе внутренне говорил – как бы не была горька правда, слушай ее и давай возможность людям о ней говорить. Здесь вот присутствуют два человека, которые работают в компании «Ремит», и у нас по-разному было – и тяжело, и сложно, и иногда некоторая правда выводит из себя, но, черт возьми, надо научиться создавать среду, где правда становится одним из главных элементов культуры компании.

Создание атмосферы открытости и доброжелательности. Когда мы, с помощью Сергея, сделали стену бриллиантов, как ее рабочие тут же прозвали «Стена плача», конечно, мы там такого услышали и такого узнали, и думали – да как? Вроде бы, мы такие крутые ребята и у нас всё хорошо, а тут нам столько всего интересного начали рабочие рассказывать после каждой смены, после каждого рабочего дня.

Формирование культуры просить о помощи. То есть, любой человек, который трудится непосредственно на рабочем месте, должен быть уверен, что если он попросит о помощи, то ему всегда ее окажут. Без этого тоже невозможно.

И я выделил отдельно – закопать пропасть между менеджментом и простыми рабочими. Как на уровне какого-то личностного общения, так и на философском уровне. Конечно, это не так просто, тем более, у нас в стране, где очень резко вдруг всё поменялось.

Если мы купили станок, то мы его оприходовали, вот это вот – я стал богаче, а если люди стали умнее, люди стали более лояльны к компании – это у нас до сих пор не считается активом.

В моем понимании – всё наоборот. Нам надо научиться считать активами то, что мы сегодня не считаем активами. От денежной оценки активов нужно перейти к сущности этих активов.

Итог – сокращение уровня брака с 2% до 1%. Конечно, это не только результат TWI. Конечно, была работа, связанная и с другими вещами. Но во многом это было связано с повышением уровня компетенции людей.

Я сейчас попытался быстро посчитать экономический эффект. Если средняя цена примерно 400 рублей за килограмм продукции, потому что работали в дорогом сегменте, то это где-то около 70 миллионов рублей в год.

На самом деле, я считаю, что оценка больше не денежная, а оценка больше моральная.

Презентацию и кейсы можно скачать ЗДЕСЬ

Больше материалов о программе "TWI обучение в промышленности" на сайте Центра обучения в промышленности